Сущность организационной структуры управления предприятием

     В чистом виде линейная  структура встречается  преимущественно  в малых организациях, которые  еще не нашли свое место  на рынке; в организациях, не имеющих  подчиненных с высоким или  средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

     Линейные организационные  структуры эффективны лишь в  весьма ограниченном количестве  случаев функционирования организации, в частности при наличии простых  целей и неизменной внешней  среды. В случае реального сложного  рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

 

     Требование  видоизменения  линейных структур вызвано  их главным недостатком — невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

 

Линейно-функциональные структуры.

 

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

     Сущность  функциональной  структуры организации  заключается  в том, что все  сложные решения, требующие наличия  технических, экономических, юридических, психологических и других специальных  знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

     Хотя  функциональная  структура позволяет  осуществлять  руководство организационными процессами  с включением наибольшего  числа  компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях  знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

     Как показал опыт  деятельности организаций, эффект  достигается только в том  случае, если за весь производственный  процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

     Практика  использования  линейных структур подсказала  некоторые пути преодоления их  недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

     Здесь функциональная  единица «обслуживает»  ряд подразделений, построенных  по линейному принципу. Очевидно, что  отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко  обозначенных горизонтальных связей между  подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов .

     Следует отметить, что  единство такой организации достигается  весьма непросто. Все проблемы  совмещения линейной и функциональной  структур связаны с законом  действия власти в условиях  организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

 

     Дивизиональные  структуры.

 

     Одна  из заметных  тенденций организационной  перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности .

     Отход от использования  строго функциональных схем управления  корпорациями в пользу дивизиональной  структуры организации  деятельности  по отделениям достаточно отчетливо  прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

     Дивизиональная  форма  может рассматриваться  как соединение  организационных  звеньев, обслуживающих  определенный рынок и управляемых  централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

     К дивизиональному  типу относятся структуры, которые  сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

 

     Матричные структуры

 

     В матричной организации  руководители проектов отвечают  за координацию всех видов  деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные  и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

     Матричная структура  способствует коллективному расходованию  ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

     Введение  проектного  управления связано с тем, что  линейно-функциональная структура  не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

 

     Свободные структуры.

 

     Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени  приспособлены к изменениям в  рыночном и институциональном внешнем  окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в  условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

     В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная  схема управления с устойчивыми  связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все  подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

     Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

     В настоящее время  организации со свободной структурой  весьма редки на практике. Основными  трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организационной  структуры на примере ООО «УК  «Татнефть-Нефтехим»

 

2.1. Организационная структура  ОАО «Татнефть» и ее характеристики.

 

ОАО «Татнефть» является материнской компанией Группы «Татнефть». Статус Группы, формы управления и порядок взаимоотношений участников Группы регламентированы Положением о Группе «Татнефть», утвержденным Советом директоров ОАО «Татнефть».

Состав и показатели финансово-хозяйственной деятельности Группы «Татнефть» ежеквартально отражаются в консолидированной отчетности, подготавливаемой в соответствии с ОПБУ США.

Организация управления дочерними и зависимыми обществами осуществляется:

При преобладающем участии в уставных капиталах указанных обществ – через органы управления дочернего общества при соответствующем указании в учредительных документах;

Управляющими компаниями, входящими в состав Группы, посредством заключения договоров между этими компаниями и другими хозяйственными обществами – участниками Группы по передаче управляющим компаниям функций исполнительной дирекции;

Иными способами, предусмотренными законодательством РФ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.2.   Организационная структура ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» и ее характеристики

ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» является дочерним обществом ОАО «Татнефть», со 100% долей материнской компании в уставном капитале и участником холдинговой компании «Татнефть». Оно было создано в 2002 году для осуществления управленческой деятельности нефтехимическим комплексом ОАО «Татнефть». В его составе объединены предприятия, находящиеся в тесной взаимосвязи с шинным производством:

ОАО «Нижнекамскшина»