В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.[1]

   Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим  после 60 лет, является подготовка к  уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше - с момента возникновения у  них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

   Служебное продвижение в организации может  осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа» и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности. При этом не следует назначать работника на должность через несколько ступеней.

   Передвижение  улучшает морально-психологический  климат, так как длительное общение  руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, снижению эффективности работы.

   На  Западе сегодня деловая карьера  является объектом управления. Оно  сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.

   Кадровые  службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений  с учетом ожидаемых вакансий и  стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:

   1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.

   2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более  сложных задач, ростом заработной  платы, но сохранением должности. 

   3. Смена круга задач и обязанностей  без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация, которая особенно характерна для Японии.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким  потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:[4]

   — способы выявления сотрудников  с высоким потенциалом роста  и продвижения, который характеризуется  не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями  в долгосрочной перспективе с  учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

   — стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

   — способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

   — пути создания благоприятных условий  для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

   — организацию эффективной системы  повышения квалификации;

   — возможные направление ротации;

   — формы ответственности руководителей  за развитие подчиненных.

   Процесс планирования индивидуальной карьеры  начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

   В организации для этого необходим  постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно — в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3—5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

   Работников  с конкретным содержанием этой формы  не знакомят, хотя мнение о них в  общих чертах им сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.

   Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

   Планирование  карьеры обеспечивает взаимосвязь  целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

   В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения  по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали  и вертикали. В результате у сотрудников  имеет место большая удовлетворенность  трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.

   Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения  и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

   Продвижение по службе определятся двумя группами обстоятельств, объективным относятся максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее; отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня; их потенциальная мобильность (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня). Субъективными обстоятельствами являются образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя и проч.

   Сегодня считается, что успех карьеры  зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

  Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие.

  Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

  Функциональная  компетентность. Человек стремится  быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

  Безопасность  и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить  и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение  должности, дающей такие гарантии.

  Управленческая  компетентность. Человеком руководит  стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой  должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной  работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

  Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому  для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

  Потребность в первенстве. Человек стремится  к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

  Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

  Материальное  благосостояние. Людьми руководит желание  получить должность, связанную с  высокой заработной платой или иными  формами вознаграждения.

  Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

  С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

4.Понятие  личностных ресурсов. Методы самооценки

   Личностный  ресурс - запас различных структурно-функциональных характеристик человека, обеспечивающих общие виды жизнедеятельности и  специфические формы адаптации . Понятие личностного ресурса  включает также ряд более «жестких»  структурных характеристик, каковыми являются индивидуальные психологические качества, начиная от свойств темперамента и заканчивая эмоциональными, интеллектуальными и коммуникативными характеристиками. Они в значительной мере определяют явление «стрессоустойчивости» и особенности развития адаптивных реакций.[6]

   В деятельностной концепции «личностный  ресурс» субъекта труда

характеризуется не его физическими и биогенетическими особенностями, не

свойствами  нервной системы и характера, не профессиональными знаниями и умениями, а их потенциально - возможными личностными смыслами, которые эти свойства, особенности и пр. могут приобрести при их использовании или реализации человеком в его трудовых действиях. Мотивационно — ценностные отношения человека к миру, особенности его «Я концепции» также относятся к личностным характеристикам и в своей потенциально - возможной форме входят а «личностный ресурс» субъекта труда.

   Для оценки работника может применяться  и метод самооценки. Самооценка - это знание человеком самого себя и отношение к себе. Самооценка является механизмом, обеспечивающим человеку ориентацию в окружающей среде, согласованность его внутренних требований к себе с внешними условиями. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.