Сущность и виды управленческого контроля

     Экономичность контроля. Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного  совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием  и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

     При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль.

     1. Стратегическая направленность  контроля.

     Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации.

     2. Ориентация на результаты.

     Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед

     организацией. Контроль можно назвать эффективным  только тогда, когда организация  фактически достигает желаемых целей  в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 
 

     3. Соответствие делу.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. 

     4. Своевременность контроля.

     Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

     5. Гибкость контроля.

     Контроль  должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

     6. Простота контроля.

     Контроль  должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     7. Экономичность контроля.

     Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право  на осуществление. 

     5. Особенности контроля.

     1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.

     Контроль  не может оставаться исключительно  прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто  ему специально этого не поручал.

     2. Контроль должен проводиться  на основе знания динамики.

     Контроль  организации  исполнения  управленческих  решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва.

     В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных  негативных ситуаций, которые постоянно  возникают в работе.

     "Контролируя  организацию и исполнение работ,  руководитель отслеживает прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы

     рабочий процесс совсем не вышел  из-под  контроля.  Поэтому  руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую точку: или-или.

     В тоже время он дает шанс специалисту  или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ.  Важно только, чтобы

     потери  времени, ресурсов и прибыли в  дальнейшем  были  компенсированы:

     тот, кто допускает ошибки, но анализирует  их, становится осторожнее и изворотливее.

     3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

     Это означает не контроль за каждым движением  подчиненным, а всесторонняя осведомленность  о текущих делах.

     "Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

     Преимущества  системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят  из затрат  времени,

     расходуемого  менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля. Любая система сбора и обработки информации относительно дорога.

     Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

     4. Для целесообразности  внедрения   системы  контроля он должен  обладать

       следующими характеристиками:

     - стратегическая направленность;

     - ориентация на результаты;

     - своевременность;

     - гибкость;

     - экономичность и простота.

     5. Для повышения эффективности  деятельности организации, многие  компании стремятся внедрить  систему опережающего контроля, что подразумевает проведение  контрольных мероприятий на промежуточных  фазах. Однако это увеличивает  объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

     6. Контроль в непроизводственных  организациях.

     В отличие от предприятий производственной сферы, для непроизводственных Организаций  характерно то, что результаты деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей информации (отчеты, прогнозы).

     То  есть для организаций непроизводственной сферы результаты могут быть оценены  лишь качественными признаками.

     Кроме этого практически все процессы, происходящие в организации, являются взаимосвязанными (взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как  деятельность таких

     организаций, как правило, представляет собой  строго ограниченный круг интересов  и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих компаниях.

     Таким образом, результат деятельности работника  находится в тесной зависимости  от множества факторов, как внутриорганизационных, так и внешних.

     По  объему контроль может быть детальным  и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают "на глазах" руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и его подчиненных.

     Данный  контроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих  способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным  мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.

     Для того чтобы иметь представление  о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день  всех и вся.  Вполне  достаточно  держать  под

     контролем основные факты, от которых зависят  результаты  в узловых  видах деятельности.  Искусство  руководства  как раз  и  заключается в том,  чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во- первых, определить перечень возможных слабых звеньев  во  взаимодействии работников между собой и,  во-вторых,  продумать  систему наблюдения  за ходом работ каждого.

     Процесс контроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего.

       При выборе объема контроля  требуется исходить из степени развития коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников, тем объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, в замен на самоконтроль. Объем контроля напрямую связан с носителем контрольной информации, чем выше уровень контроля, тем меньше его объем, а, следовательно, и носители будут укрупненные: квартальные или годовые отчеты.

     Если  уровень контроля не соответствует  уровню развития коллектива,  то это  отрицательно сказывается на производительности всей организации: во-  первых,  при  более тщательном объеме,  нежели требует ситуация,  тратится

     драгоценное время руководителя, которое он мог  бы использовать для чего-нибудь  другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие  ошибки, то в следующий раз они  могут повториться, следовательно, контроль должен быть текущим; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

         В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                             Список литературы. 

1. Басовский  Л.Е.  Менеджмент.-М.: «Новое Знание» 2005.

2. Гончаров  В.И.  Менеджмент.- Минск: «Мисанта».2003.

3. Кабушкин  Н.И. «Основы менеджмента»: Учебное  пособие 3е издание. М.: Минск:  «Новое издание». 2000.

4. Минон. М., Альберт. М., Хердоури. Ф. Зарубежный  экономический учебник «Основы менеджмента»  М.: «Дело». 1994.