Тем не менее, при невыполнении вышеуказанных  критериев для сотрудников не предусмотрена система наказаний. Данная методика основана лишь на материальном стимулировании работников. В случае незаинтересованности в финансовой стороне сотрудник может определенное время продолжать работать, не соответствуя стандартам компании. Подобная ситуация, на наш взгляд, не выгодна для фирмы в целом, поскольку она вкладывает деньги в сотрудников, которые приносят меньше прибыли.

3. Предложение по  улучшению работы  ОАО «SUN Interbrew»

      Для лучшей оценки работы персонала ОАО  «SUN Interbrew» нужно разработать программу аттестации. Данная программа позволит как материально, так и нематериально мотивировать персонал в хорошей работе, поскольку предусмотрит систему поощрения и наказания по итогам проверки.

      Основные  этапы аттестации:

      Предварительный этап. Для интегрированных внутрикорпоративных усилий в работе с персоналом необходимым условием является прозрачность для руководства технологии аттестации, а также всех необходимых затрат, которые с этим связаны. В нашем случае аттестационная программа будет презентоваться всему персоналу Нижегородского представительства компании на общем еженедельном собрании. Подобный шаг позволит единовременно  проинформировать всех сотрудников. Снижается риск искажения информации при объяснении нововведения по ступеням организационной структуры.

      Создание "Положения об аттестации персонала"

      Этап  формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутрикорпоративного документа.  
"Положение об аттестации персонала". Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

      Формирование  графика проведения аттестации. На наш взгляд, в условиях жесткой конкуренции на рынке и все больших требований, предъявляемых клиентами к качеству обслуживания, уместным будет следующий подход к проведению аттестации:

• Очередная аттестация проводится 1 раз в полгода;
• Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.
• Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления.

      Определение предмета и формирование критериев оценки. При проведении аттестации предлагаем следующие критерии оценки персонала:

• Особенности поведения. Умение общаться с клиентами, навыки борьбы с возражениями, умение выявлять потребности в продукте и т.п.
• Эффективность деятельности. Соответствие разработанным стандартам.
• Уровень достижения цели. Процент выполнения поставленных на месяц планов по объему продаж и дистрибуции продукции.
• Выполнение должностных обязанностей
• Уровень компетенции. Осведомленность работника о продаваемом продукте, знание стандартов работы компании, а также проходящих в данный момент промоакций.

      Методы  оценки, используемые при аттестации

      Аттестуемому  предлагается решить смоделированную  ситуацию, встречающуюся в его  работе (ролевая игра).

      В ходе проведения аттестации планируется  применение метода групповой экспертной оценки  аттестуемого. В оценивающую группу будут входить непосредственный начальник аттестуемого (супервайзер) и два супервайзера, отвечающих за другую территорию.

      Эксперты  оценивают действия аттестуемого в  ролевой игре и достигнутые в течение прошлого полугодия результаты работы по выделенным критериям по 5- балльной шкале. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы.

      Подготовка  экспертов и аттестационной комиссии. Важно провести инструктаж экспертов и членов экспертов, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии.

      Проведение  экспертной оценки. Обработка результатов.

      Секретарь комиссии (на пример прямой начальник  аттестуемого) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки. 
Эксперты заполняют бланки оценки (Приложение 8). Менеджер собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии.

      Согласно  выставленным баллам, принимается решение  о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность, увольнение и т.д.). С работником проводится беседа по поводу результатов аттестации.

      По  итогам выставленного среднего балла  разработана следующая система  поощрения и наказания сотрудников:

      5-4,4 – единоразовая премия в размере  1/3 оклада, повышение окладной части  заработной платы на 5%, сотрудник заносится в резерв для проведения тренинга личностного роста;

      4,3-3,5- окладная часть заработной платы  повышается на 3%;

      3,4-3 – заработная плата остается  на прежнем уровне;

      2,9-2 – сотруднику назначается повторная  аттестация.

      В случае повторного провала аттестации встает вопрос об увольнении сотрудника.

      Таким образом, программа аттестации позволит ОАО «SUN Interbrew» овладеть информацией о реальном уровне профессиональной пригодности сотрудников. Своевременно заметить безответственных сотрудников. Немаловажным аспектом является то, что нововведения позволят ужесточить контроль над  работой торговых представителей и дадут возможности непосредственного влияния на них в торговой точке во время совместного визита с супервайзером. Также, наладится более эффективная обратная связь между звеньями организационной структуры.