Сущность и основные понятия кадровой политики

     При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на неё. Кадровая службы предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

     Проблемы  при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые  ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал. Пожилого возраста. Таким образом, понятие "качества персонала" включает ещё один параметр, который, скорее всего не был учтён при подготовке плана. Кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

      На  основе ориентации на персонал и внешнюю  среду.

     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственной персонал или на внешний персонал, степенью открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

• открытую,
• закрытую.

     Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией ,без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих   агрессивную политику завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая кадровая политика характеризуется тем ,что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

     Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным процессам показано в приложении 4.

2.1.Краткая  характеристика ОАО  «SUN Interbrew»

       ОАО «SUN Interbrew» образовалась весной 1999 в результате слияния двух крупных производителей пива: «SUN brewing» и «Interbrew Россия». «SUN Interbrew» входит в состав компании "ИнБев" - мирового лидера по производству пива, которая, в свою очередь  появилась в результате стратегического альянса между бельгийским холдингом «Interbrew» и бразильской компанией «АмБев».

       Видами  деятельности Общества являются:

• производство пищевой продукции, включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и других сельскохозяйственных продуктов,
• оптовая торговля пищевой продукцией, включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и другими сельскохозяйственными продуктами,
• оказание услуг в области рекламы и маркетинга,
• производство тары и упаковочных материалов,
• оптовая торговля тарой и упаковочными материалами,
• все виды внешнеэкономической деятельности,
• осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. 

       В городе Нижнем Новгороде ОАО «SUN Interbrew» начала свою деятельность февраля 2006г. Склады компании расположены в Сормовском районе, по адресу ул. Торфяная, 33. Офис самой компании расположен по адресу: г. Нижний Новгород ул. Ошарская, д.14, офисное помещение 12В.

       ОАО «SUN Interbrew» отличается от других пивоваренных компаний тем, что не просто покупает локальные производства, но инвестирует значительный капитал в развитие местного производства, марок и дистрибуции. 

       Цель  компании - сделать каждую приобретенную  марку еще более сильной.

       ОАО «SUN Interbrew» может предложить покупателю широкую гамму различных сортов и брендов, тем самым удовлетворить запросы абсолютно всех сегментов рынка. В портфеле компании присутствуют сорта пива класса СУПЕР-ПРЕМИУМ (Leffe, Belle Vuе), ПРЕМИУМ (Stella Artoir, Beck’s, Staropramen, Brahma), ОСНОВНОЙ (Сибирская Корона, Клинское, Толстяк), НЕДОРОГОЕ (Премьер, Bag Beer, Волжанин, Жигулевское).

2.2. Оценка кадровой  политики ОАО «SUN Interbrew»

     Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют  большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

     Основные  задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение  численности и состава, работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы.

     Независимо  от сферы приложения труда весь персонал ОАО «SUN Interbrew» подразделяется на основных рабочих и рабочих вспомогательных.

     На  основе данных приложения 5 видно, что  за рассматриваемый период произошло  увеличение управленческого персонала на 1 человека за 3 года, доля же их сократилась. Также на 1 человека увеличилась численность сотрудников основного производства. Имеет место тенденция к увеличению сотрудников вспомогательных служб, их численность за 3 года увеличилась на 6 человек, а доля увеличилась на 5,5%. Увеличение численности сотрудников произошло в связи с увеличением объемов производства и реализации продукции.

     Численность работников по всем категориям за анализируемый  период растет. Удельный вес управленческого  персонала и работников основного производства уменьшается, а удельный вес вспомогательных служб в 2008 году увеличился на 5,5% по сравнению с 2006 годом.

     Обеспеченность  кадрами зависит от их движения в  течение анализируемого периода. Интенсивность  движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; текучести кадров.

     Анализ  динамики показателей движения рабочих  кадров ОАО «SUN Interbrew» представлен в приложении 6.

     На  основе данных приложения 6 можно сделать вывод об имеющейся текучести кадров компании. Наиболее стабильным в этом отношении был 2008 год. За этот год было принято всего 3 рабочих, а уволилось 2, из которых один ушел на пенсию. Среднесписочная численность растет с каждым годом, и в 2008 году по сравнению с 2006 годом численность работников увеличилась на 8 человек. По остальным же показателям движения кадров наблюдается уменьшение.

     Таким образом, коллектив на ОАО «SUN Interbrew» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

2.3. Виды, цели и способы  оценки персонала  в ОАО «SUN Interbrew»

      Для достижения лидерства на российском рынке пива по всем основным показателям (объем продаж, узнаваемость марок, осведомленность потребителей о продукции и т.п.) компанией разработана система стандартов работы. Они разделены на две группы:

1. базовые  - обязательные для выполнения в каждой торговой точке;

2. лидерские  - желательные для выполнения, описывают,  своего рода, идеальную ситуацию.

      Данные  стандарты описывают необходимый  результат деятельности  представителей компании в торговой точке (магазине).

    Базовые стандарты включают в себя:

• Наличие в продаже национального MUST SKU (5 позиций продукции, дающие компании наибольшую прибыль: Стела Артуа, Брама, Сибирская корона Классическая, Клинское светлое или Аррива, Толстяк или Багбир 1,5 или 2,5 л )
• Визуальное доминирование. Вся продукция компании в  точке хорошо видна, стоит лицом к потребителю бренд-блоком. На каждой позиции присутствует ценник (фирменный либо стандартный)
• Холодильник. Фирменный холодильник  «SUN Interbrew», заполнен не менее, чем на 80% только продукцией компании. Если в торговой точке нет фирменного холодильника, значит в холодильнике, принадлежащем торговой точке, находится минимум два наиболее продаваемых продукта, а именно-«Сибирская Корона» и «Клинское».
• Рекомендованная цена. Цена на «Клинское светлое» в стеклянной бутылке 16 рублей (либо не дороже «Балтики 3»),  «Клинское Аррива»-22 рубля.

    Лидерские стандарты включают в себя:

• Наличие регионального MUST SKU (11 позиций)
• Доля на полке. Количество выставленной на полку продукции в процентном соотношении с продукцией конкурентов должно превышать на 10% долю рынка в городе. Например: на данный момент доля компании в Н.Новгороде составляет 9,85%, значит, доля продукции на пивных полках магазинов города должна составлять минимум 19,85% от всей предоставленной пивной продукции.
• Выкладка в холодильнике. Должна соответствовать региональному стандарту выкладки.

      Таким образом, мы видим, что данные стандарты  разработаны для того, чтоб у потребителя  не было выбора какую продукцию покупать, поскольку по всем критериям лучшей является продукция ОАО «SUN Interbrew» (дешевле, всегда в наличии охлажденная, привлекает внимание и т.п.).

      Оценка  результатов деятельности персонала  в компании проводится,  в основном, на уровне повседневной оценки профессиональной деятельности. Для этого разработаны оценочные листы. (Приложение 7).

      Оценочный лист представляет собой форму, содержащую критерии выполнения базовых и лидерских  стандартов компании. Данный вид отчетности позволяет наглядно отследить результаты работы сотрудника, сопоставив предыдущие результаты с достигнутыми, а также одновременно является своего рода «доказательством» присутствия сотрудника на рабочем месте.

      В течение дня, посещая торговые точки, работник заполняет  оценочный лист, который на вечернем собрании показывает супервайзеру и отчитывается о проделанной работе. В свою очередь, супервайзер по определенным дням проводит сквозной аудит территории, во время которого также заполняет оценочный лист. По листам, заполненным торговыми представителями, супервайзеры оценивают их  работу за день, дают конкретные рекомендации по торговым точкам. Листы, заполненные самими супервайзерами, отправляют в отдел маркетинга, где по ним проводится аналитика по работе компании в данном регионе.

      Таким образом, первым критерием оценки труда  сотрудников является соответствие стандартам.

      Еще одним критерием оценки результатов  деятельности персонала является выполнение заранее установленных на месяц  планов по объему продаж продукции  и по дистрибуции (присутствию в  торговой точке) отдельных видов  продукции. На выполнении данных требований основана выплата бонусов к заработной плате сотрудников.