Сущность дивизиональной структуры и ее применение в организациях

    3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В МАЛЫХ ФИРМАХ

    Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных  компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых  фирм (постоянно меняющиеся внешняя  обстановка, индивидуальный подход к  решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям¹⁰.

    Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных  специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части  отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

    Так, в Центральном научно-исследовательском испытательном институте один или несколько сотрудников отделов выполняют функции внештатного экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным¹¹.

    Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами "Анкада" являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

    Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет. В частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.

    Следовательно, все необходимые условия для  перехода на дивизиональную структуру  управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

    В заключение еще раз подчеркнем, что  каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Таким образом, дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

    Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

    Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

    Достоинства дивизиональной структуры 

    - относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов;

    - организация директивных связей  по линейному принципу;

    - относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой;

    - более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

    - возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

    - освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных  решений;

    - снижение конфликтных ситуаций  вследствие гомогенности целей  в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры  относят:

    - относительно высокие затраты  на координацию ввиду децентрализации  вплоть до отдельного финансирования  из бюджета и системы расчетных  цен;

    - при децентрализации теряются  преимущества кооперации, что часто  требует централизации выполнения  отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

    - рост иерархичности, вертикали управления;

    - дублирование работ для разных подразделений.

    Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

    Таким образом, структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин  Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000
2. Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999
3. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. - М.: Инфра-М, 1995.
4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001
5. Бреддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА – М, 1997
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995
7. Гэловей Л. Операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 2001
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., Питер, 2001
9. Дракер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2000
10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999
11. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001
12. Менеджмент организации. М., ИНФРА – М, 1995
13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
14. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М., ЮНИТИ, 1998
15. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997
16. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб, Знание, 2001
17. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. С англ., М., ФАИР, 1997
18. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - № 1. - С.92-97
19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001
20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995
21. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000
22. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Юнити, 1997