Структура организации и её стратегия

Чтобы составить продуктивное и обеспечивающее серьезный анализ описание, полезно использовать, например: индивидуальные интервью на тему «Как строится ваш рабочий день»; исследования системы контроля (у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подотчетных подразделений и которые дают четкое представление о вмененных подразделению функциях); классический метод «черного ящика» (для каждого подразделения формируется по возможности полный и подробный перечень входящих и исходящих документов); описание отдельных бизнес-процессов предприятия.

Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры.

В отсутствие формальных критериев и методов  оценка организационной структуры  превращается в работу в высшей степени  индивидуализированную и неформализованную.

В нашей  практике для оценки действующей  организационной структуры может  быть успешно использована стандартная  процедура исследования информационного  обмена между структурными подразделениями. Об этом довольно интересном методе автор  намерен рассказать несколько подробнее.

Под информационным обменом в данном случае понимается, наряду с обменом документами, обменом  информацией по внутрифирменной  компьютерной сети и электронной  почте, также и устное общение  — лично и по телефону. Информация для анализа собирается в ходе специализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить в баллах (применяется десятибалльная шкала) степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными и классифицировать по видам входящие и исходящие обращения, образующие этот самый информационный обмен. Таких видов всего семь: директивные указания, инструкции, запросы на согласование, согласования, информационные запросы, информационные сообщения и отчеты. В предложенной форме респондент описывает связи своего подразделения со всеми остальными. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчасти устраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. В ходе нее формируются матрицы информационного обмена по видам сообщений. Полученные в итоге оценки позволяют:

• выявить наиболее (и наименее) нагруженные в информационном отношении подразделения и определить характер взаимодействия, обусловившего установленный уровень интенсивности;
• оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока и вне его;
• выявить неформализованные отношения руководства и подчинения;
• оценить степень автономности деятельности каждого подразделения и др.

Оценка  организационной структуры перечисленными и иными средствами выступает  базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделать важное признание: полученная таким способом перспективная организационная структура, строго говоря, не заслуживает названия оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причина — та же самая, что не позволила нам применить подход «от идеала»: корректно определяемого оптимума не существует, так же как и идеала. Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены, в сфере качественного анализа — простор для субъективных предпочтений, а то и просто белые пятна. Нужно ли обособлять маркетинговые функции (исследование рынка, развитие товара и т.п.) от сбытовых (отгрузка, доставка, рекламации, расчеты)? Нужна ли на предприятии экономическая служба помимо финансовой службы и бухгалтерии? Нужен ли директору заместитель (и, соответственно, должность в штатном расписании) или предпочтителен референт? Допустимо ли подчинить главному инженеру напрямую 23 структурных подразделения?

Все эти вопросы имеют ответы, но только в конкретных обстоятельствах данного предприятия.

Из сказанного можно сделать не совсем утешительный вывод: в результате проделанной  работы в существующую организационную  структуру предлагается внести всего  лишь ряд текущих изменений. Так в чем же принципиальное отличие масштабной специализированной работы по совершенствованию организационной структуры от рутинной практики внесения текущих изменений? Ведь в начале статьи подчеркивалось, что в структуре и так постоянно что-то изменяется по мере необходимости?

И здесь  — последнее и самое дорогое  для автора признание. Основной результат  проделанной работы состоит не в  том, что структура должна измениться, а в том, что она корректно  описана. В этом случае мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции, закрепив процедуры принятия совместных решений и согласований и т.п. Теперь на смену неписаному закону приходит закон писаный: содержание пресловутых «положений» и «инструкций» перестает быть формальностью.

И поверьте, преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

         Метод «черного ящика» — при этом методе исследования системы, контролируя сигналы, подаваемые на «вход», одновременно фиксируют их эффекты на «выходе», отвлекаясь от всех процессов, которые протекают в «черном ящике», то есть внутри управляемой системы.

Тем самым исследователь получает возможность узнавать о тех или иных последствиях воздействий на систему без проникновения в суть внутри-системных процессов, эти последствия вызывающих. 

4. Ключевые объекты управления и стратегия организации.

         Ключевые объекты управления, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать. 

 Например, коммерческая организация разработала  стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом. Ни директор по маркетингу, ни директор по ИТ не должен выступать промежуточным звеном между руководителем компании и ответственным за сайт. Иначе есть большой риск не только не добиться запланированного результата, но и не понять, почему это на самом деле произошло.  

 Точно  так же если в организации  решено провести серьезные структурные изменения (что их вызывает и как можно определить степень их серьезности – тема для отдельного разговора), необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы. И никакой финансовый директор, директор по ИТ или директор по персоналу не должен получить возможность «подмять» под себя это направление. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

         Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цепей организации. Характерной чертой организации является разделение труда.

         Имеется два типа организационных структур - формальные и неформальные.

         Формальная структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

       Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

       Если в организации решено провести серьезные структурные изменения, необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы.

         Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

         Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.  
 
 
 
 

Список  литературы. 

1. Клерк.Ру.htm. В поисках оптимальной организационной структуры. Статьи директору.

2.ОРГСТРУКТУРА.Ру. htm. А.Г.Киселев Организационная структура и организационные роли.

3.RH-Portal.htm. Организационная структура как инструмент управления персоналом.