НОУ ВПО Тульский институт управления и  бизнеса 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине «Основы проектирования организационных  структур»

на тему: «Структура организации и её стратегия» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Cдал студент МЩ 07

________(______________)

Проверил

________(______________) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тула,2010 
 
 
 
 
 
 

Содержание. 
 

Введение………………………………………………………………….3

1.Понятие структура  организации………………………………………4

2.Типы организационных  структур……………………………………..5

3.Оптимизация  организационной структуры…………………………..6

4. Ключевые объекты управления и стратегия организации…………12 Заключение………………………………………………………………14

Список литературы………………………………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

             Человечество развивается и движется по спирали научно-технического и культурного прогресса только благодаря способности к организации и самоорганизации. Не будь среди людей талантливых руководителей и организаторов, далеко бы мы ушли от диких животных ? 

          По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит 
организационный характер. Это значит, что всякую человеческую 
деятельность техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

         Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

      Задачи контрольной работы: рассмотреть, что же такое структура организации, ее типы, стратегию и зачем и как оптимизировать структуру организации.  
 
 
 
 
 
 

1.Понятие  структуры организации.

         Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать цепей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение груда создает иерархию управленческих уровней в организации. 
Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует, ее приемлемые значения колеблются от 2 — 3 до 50 и более человек. Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.

         Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о выборе структур организации  принимается на высшем уровне её менеджмента  при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.  

Структуры организаций отличаются друг от друга:

• сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;
• формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;
• соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

Рациональная  структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

• Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.
• Политика руководства и методы управления.
• Полномочия и функции работников.

 

2.Типы  организационных структур.

         Имеется два типа организационных структур - формальные и неформальные.

         Формальная структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

       Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

     Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

    В отличие от формальной структуры  неформальная структура - это система  более подвижных образцов поведения  и деятельности людей, возникающих  в процессе и по поводу целевой деятельности . Она образуется спонтанно и не направлена непосредственно на достижение организационных целей, существует и регулирует поведение людей на уровне малой контактной группы. Изменчивость неформальной структуры позволяет ряду исследователей рассматривать ее как бесструктурную и бессознательную систему регуляции человеческого поведения, не связанную напрямую с достижением организационных целей. Однако большинство исследователей, отмечая высокую подвижность неформальных отношений, описывают неформальную структуру организаций в виде системы неформальных статусов, неформальных ролей, отношений лидерства и системы взаимных симпатий и антипатий ( Дж. Морено). Они отмечают, что хотя неформальная организация не создается специально для регуляции деловых отношений, но она может выполнять функцию регуляции как деловых, так и неделовых взаимодействий (Г, Саймон, Р. Лайкерт).

    Все это позволяет ряду специалистов выделять в рамках неформальной системы взаимоотношений две подструктуры: в неформальную , обеспечивающую достижение организационных целей неформальными средствами, и социально-психологическую, фиксирующую отношения в сфере, не связанной с решением организационных задач.  

    2.Оптимизация организационной структуры.

        Перед нами — нормативно закрепленная организационная структура управления предприятием, то есть то самое, что и предполагается оптимизировать. Попробуем ответить на вопросы: зачем это делать и как?

Зачем?

На первый вопрос ответ, вроде бы, очевиден: структуру  совершенствуют, чтобы удобнее было работать, в нашем случае — управлять. Конечно, совершенствование осуществляется практически всюду и непрерывно. Однако, анализируя проводимые на любом предприятии преобразования структуры, мы, скорее всего, выясним при ближайшем рассмотрении, что: должность технического директора — при наличии главного инженера и директора по производству — была введена потому, что новый акционер хотел поставить своего человека в совете директоров; финансовый отдел слили с бухгалтерией, потому что в нем осталось всего три человека; группу стратегического развития создали «под» перспективного зама генерального, который «должен же как-то себя проявить»; а должность исполнительного директора была открыта для бывшего финансового директора, «который сейчас вечно сидит на больничном», чтобы не обижать хорошего человека.

Приведенные в примере мероприятия, бесспорно, служат совершенствованию организационной структуры, но мы обсуждаем не их, а тот не столь уж редкий случай, когда преобразования — самостоятельная цель, когда задача — посмотреть, что в существующей структуре неправильно, и сделать, чтобы все было правильно.

Для того чтобы таким образом поставить  вопрос, существуют различные весомые  поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда — просто тяга к  совершенству. И только изредка, как  это ни странно, задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков структуры существующей. Между тем действительная необходимость организационных преобразований наверняка существует, если, к примеру:

• руководители предприятия постоянно ощущают острую нехватку времени;
• отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);
• львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
• сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;
• сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;
• самый распространенный внутренний документ именуется справкой или информационным письмом;
• при подготовке решения дирекции в продолжение десяти минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д., и т.п.

Как?

Можно выделить два подхода к совершенствованию  организационных структур.

Первый  подход — от идеала:

• разработка нормативной (идеальной) структуры;
• сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;
• разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.

Второй  подход — от проблем:

• описание действующей структуры;
• ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);
• разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

Первый  подход предполагает использование  структуры, которую должна иметь  организация в соответствии с  требованиями классической теории и  передового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальная структура, естественно, должна подбираться сообразно отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. Найти образец — сложная задача, но еще труднее — использовать. Ведь существует необходимость дополнительно учесть такие факторы деятельности рассматриваемой организации, как многопрофильность, специализация или иная специфика бизнеса, технологическая специфика и уровень технической оснащенности.

К сказанному надлежит добавить, что с практической точки зрения необходима весьма детально описанная идеальная структура, тогда как универсальность типовой модели (именно такие можно найти в специальной литературе), напротив, предполагает отсечение частностей.

Из этого  не следует, что первый подход не применяется на практике. Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога, максимально сходного по условиям работы и при этом более эффективного и экономически устойчивого. Беда в том, что далеко не всегда легко подобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.

В силу всех этих причин в практике распространен  преимущественно второй подход. (Его  наименование — «от проблем» —  не следует понимать буквально: в  том смысле, что решение об изменении  структуры должно базироваться на анализе  переживаемых предприятием трудностей.) Этот подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Составить такое описание в общем виде труда не составит: помните толстую стопку документов, о которой упоминалось в начале? Однако даже в том случае, если все эти документы датированы сегодняшним числом; если штатное расписание не противоречит ни организационной схеме, ни инструкциям; если на схеме отражены подразделения всех иерархических уровней; если положения и инструкции разработаны для всех подразделений и должностей — даже при выполнении всех этих условий переходить к анализу, как правило, еще нельзя. Необходимо создать описание фактического, а не формального распределения функций на предприятии.