Строительство в США

    Нс = 0,53+0,00048×Р = 0,53+0,00048×1511 = 0,53+72528 = 1чел. 

    

6. Комплектование  и подготовка кадров:

    Нк = 0,34+0,0029×Р =0,34+0,0029×1511 = 0,34+4,3819 = 5чел.

    Нс = 1,34+0,0018×Р =1,34+0,0018×1511 = 1,34+2,7198 = 4чел. 

    

7. Управление  материально- техническим снабжением:

    Нк = -0,24+0,033×Qc+0,0015×Θ = -0,24+0,033×219,7+0,0015×137 = -0,24+7,2501+0,2055 = 7чел.

    Нс = -0,6+0,012×Qc+0,0056×Θ = -0,6+0,012×219,7+0,0056×137 = -0,6+2,6364+0,7672 = 3чел. 

    

8. Механизация строительно-монтажных работ и  руководство энергетическим обслуживанием:

    Нк = 0,4+0,00025×Фа = 0,4+0,00025×32564 = 0,4+8,141 = 9чел.

    Нс = 1,59+0,00015×Фа = 1,59+0,00015×32564 = 1,59+4,8846 = 7чел. 

    

9. Хозяйственное обслуживание и общее делопроизводство:

    Нк = 1,00+0,009×Qc = 1,00+0,009×219,7 = 1,00+1,9773 = 3чел.

    Нс = 0,54+0,0056×Qc+0,06×Nсп = 0,54+0,0056×219,7+0,06×9 = 0,54+1,23032+0,54 = 2чел. 

    

10. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность:

    Нк = 2,1+0,009×Р+0,002×Θ = 2,1+0,009×1511+0,002×137 = 2,1+13,599+0,274 = 16чел.

    Нс = 3,04+0,0017×Р+0,004×Θ = 3,04+0,0017×1511+0,004×137 = 3,04+2,5687+0,548 = 6чел. 

    Выполнив  расчет численности работников по каждой функции управления производится распределение  этой численности между структурными подразделениями (отделами). Для этой цели используется табл.1, в которой  представлены функции управления (номера – вертикальный столбец) и указан какой процент от численного значения работников, рассчитанного по каждой формуле, можно распределить по отделам (службам), участвующим в выполнении этой функции.

    После распределения численности работников по каждой функции управления производим суммирование полученных численных значений по горизонтали, что дает нам возможность определить общую численность отдела (службы). (Производится округление значений до целых чисел).

    Таким образом, предварительно определив  состав и численность структурных подразделений (отделов), переходим к проектированию организационной структуры управления акционерного общества.

    Проектирование  структурных подразделений (отделов) производится с учетом следующих  факторов и ограничений: минимальной численности для создания отдела, которая равна 4 чел., максимальной численности группы – 2-3 чел., значений нормативов управляемости для менеджеров (руководителей) отделов, который равен 3-4 чел. За норматив управляемости принимается предельное число подчиненных структурных подразделений (отделов), либо должностных лиц аппарата управления какому-нибудь менеджеру.

    После определения количества структурных  подразделений и отдельных должностей в аппарате управления акционерного общества необходимо определить число заместителей первого руководителя (генерального директора, управляющего) путем деления общей численности отделов и отдельных должностей на норматив управляемости для заместителей, который равен 4-5 чел.

    При решении вопроса подчиненности  структурных подразделений и отдельных должностей необходимо учитывать то обстоятельство, что в любой организационной структуре существует четыре группы (блока) управления:

1. блок обеспечения технической и технологической деятельности;
2. блок обеспечения оперативно-производственной деятельности;
3. блок обеспечения экономической, управленческой, маркетинговой и финансовой деятельности;
4. блок обеспечения административно-хозяйственной и социальной деятельности.

    Ответственность за эффективную работу каждого блока  несет тот или иной заместитель первого руководителя строительной организации. В мелких организациях технические, технологические и производственные функции возлагаются на главного инженера (менеджера), а экономические и социальные – на руководителя организации.

    На  рис. 1 представлена общая схема организационной структуры управления крупной по мощности строительной организации, которой следует руководствоваться при построении индивидуальной структуры для каждого варианта курсового проекта.

 

    

    Таблица 1.

    Распределение численности работников между структурными подразделениями для крупного предприятия.

 
 
 

 

    

      

      Рис.1 Схема организационной  структуры управления крупным предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 

    Раздел 3. Управление затратами  на основе анализа  их структуры и  построение точки  безубыточности.

          На современном  этапе развития рыночных отношений  большинство строительных организаций  вынуждены заниматься снижением  затрат из-за усиления конкуренции и уменьшения прибыли. В снижении себестоимости и контроле над нею – суть управления затратами, которое начинается с анализа структуры затрат, алгоритм которой представлен на рис.2.

      
 

      

    Рис.2. Алгоритм снижения затрат.

    Для того, чтобы провести анализ необходимо построить диаграммы  по статьям или элементам затрат, которые позволяют выявить, какие из них имеют наибольший удельный вес, что поможет в дальнейшем в оптимизации использования ресурсов (материалов, заработной платы и т. д.).

          Мероприятия, направленные на снижение затрат, разрабатываются на уровне здравого смысла и в меру фантазии руководства. Большой эффект дают оптимизация складских запасов, контроль за расходованием материалов, а также сокращение транспортных расходов и др.

          Для того чтобы получить целевую планируемую прибыль необходимо не только оптимизировать затраты, но и планировать оптимальный объем продаж строительной продукции (м², м³, ед. и т.п.), что позволяет это сделать расчет точки безубыточности.

          Главное, что необходимо сделать при расчете точки безубыточности – это профессионально разделить издержки на постоянные и переменные. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих  строительных организаций одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному, поэтому точность разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений (закрытие того или иного подсобного производства, выход на новый рынок с определенным объемно-планировочным решением строительной продукции и т.п.).

          Точка безубыточности – один из самых важных в управлении показателей, это величина объема продаж, при котором строительная организация сможет покрыть все свои издержки, не получая прибыль.

    Анализ  безубыточности или иначе метод  «издержки – объем - прибыль» позволяет:

1. принимать управленческие решения о целевых размерах прибыли;
2. определять объемы строительно-монтажных работ и их реализацию с точки зрения их безубыточности;
3. увеличивать гибкость финансовых планов путем учета возможных изменений: в затратах материалов и заработной платы, накладных расходов, продажной цене и объеме реализации строительной продукции.

    Суть  метода – в поиске точки нулевой  прибыли, или точки безубыточности, которая означает, что валовый  доход от реализации строительной продукции  равен ее валовым издержкам. То есть нужно определить такой минимальный объем продаж, начиная с которого организация не несет убытков.

    Строительная организация для обеспечения безубыточности должна реализовать как минимум 15 тыс. м² продукции строительства по цене 850 усл. ед. за единицу.

Первый  вариант расчета: 

В нашем  примере значение  валовых издержек =  12300 т.р. Возьмем 

Спост = 40% от 10200=4080 т.р.

Сперем.= 38% от цены за единицу 750 = 285 х 25 = 7125 т.р.

Свал = 4080+7125 = 11205 т.р.

Тmin =4080/(1 – 285/750) =6581 т.р.

6581/750 = 8,8 т.м²

   То есть  строительная организация должна  продать строительной продукции  на сумму, не менее 6581 т.р. начиная с которой строительная организация не несет убытков.

     Для  того чтобы модель получилась  устойчивой, расчет точки безубыточности  имеет смысл проводить раз  в квартал, полгода или год.

     На  самом деле ценность той или  иной методики для менеджера заключается в том, чтобы найти «единственно верное решение», а наоборот в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезна методика, она оставляет большое поле для управленческого маневра.

       Во-первых, можно рассчитать уровень безубыточности и коэффициент вклада на покрытие (К вкл.п) для отдельных продуктов, что позволяет оценить какие продукты прибыльные, а какие - нет, и принять более верные решения.                                  К_pкл.п =Р – Спер./Р;

К_pкл.п =750 – 285/750 = 749,62

Р_цел  = Р_зад  + 1000 = 8550+1000 = 9550

О_p=(С_пост+П_ц)/(Р - С_пер)= (4080+9550)/(750 – 285) = 13630/465 = 29,3 

Второй  вариант расчета:

В нашем  примере значение  валовых издержек =  10200 т.р.. Возьмем

 Спост = 30% от 10200=3060 т.р.

Сперем.= 43% от цены за единицу 750 = 322,5 х 25 = 8062,5 т.р.

Свал = 3060+8062,5 = 11122,5 т.р.

Тmin =3060/(1 – 322,5/750) = 5368 т.р.

5368/750 = 7,2 т.м²

   То есть  строительная организация должна  продать строительной продукции  на сумму, не менее 5368 т.р. начиная с которой строительная организация не несет убытков.

     Для  того чтобы модель получилась  устойчивой, расчет точки безубыточности  имеет смысл проводить раз  в квартал, полгода или год.

     На  самом деле ценность той или иной методики для менеджера заключается в том, чтобы найти «единственно верное решение», а наоборот в том, чтобы иметь большую свободу действий. В этом смысле расчет точки безубыточности очень полезна методика, она оставляет большое поле для управленческого маневра.

       Во-первых, можно рассчитать уровень  безубыточности и коэффициент  вклада на покрытие (К вкл.п) для отдельных продуктов, что позволяет оценить какие продукты прибыльные, а какие - нет, и принять более верные решения.                                  К_pкл.п =Р – Спер./Р;

К_pкл.п =750 – 322,5/750 = 749,57

Р_цел  = Р_зад  + 1000 = 8550+1000 = 9550

О_p=(С_пост+П_ц)/(Р - С_пер)= (3060+9550)/(750 – 322,5) = 12610/427,5 = 29,5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    За  рубежом децентрализация и обилие мелких строительных фирм является давно сложившейся системой. Зарубежные строительные фирмы - это в подавляющем большинстве случаев очень малые группы работников со своей или арендуемой техникой, выполняющие ремонтные и строительные работы. Функционируют организации, сдающие в аренду строительную технику (иногда с персоналом). Средняя численность строительных фирм Франции 3...4 человека, (причем 50% фирм не пользуются наемной рабочей силой), в Нидерландах - 6...7 человек, в Англии, Италии, Бельгии - 10... 15 человек, в ФРГ -24...25 человек. В США 91% строительных фирм имеет численность менее 20 человек, а фирм, имеющих более 100 человек менее 1%. Тем не менее существуют и гиганты: в США 0,02% строительных фирм (примерно 30 фирм) выполняют ежегодно более половины всего объема строительства США, а 0.003% - 30...40%. Годовые программы их порядка 10 млрд. долларов.