Строительство в США

      Оглавление 

      Введение………………………………….…………………………………….3

      Раздел 1. Управление строительством в США

           1.1 Опыт формирования организационных структур управления

              в фирмах США……………………………………………………,,,……5

1.2 Стратегия и управление производством строительства в американских странах………………………………………….,,,,,..……...7

1.3 Иерархическая модель управления………………………,,,…,….......8

1.4 Рынок труда…………………………………………………………...10

1.5 Оплата труда в США……………………………………………….....11

1.6 Профсоюз в американской компании…………………………….…12

1.7 Строительство в США: правила игры………………,,…………..….13

Раздел 2. Определение нормативной численности работников аппарата управления строительных организаций и проектирование организационной структуры……………………...……………….17

Раздел 3. Управление затратами на основе анализа их структуры и построение точки безубыточности………………………………..24

Заключение………………………………………………………...…...…28

Список использованной литературы……………………………….……30 
 
 
 
 

  Введение

      Управление  очень сложный процесс, осуществляемый специально обученными людьми. Управлять вообще может далеко не каждый человек, к управлению нужен свой особый талант. А если рассматривать управление строительством, то это вообще очень ответственный момент, требующий специальных знаний и умений.

      Считается, что эффективность работы в организации определяется организацией труда руководителей по координации структурных подразделений и отдельных исполнителей.

      С повышением уровня управления повышаются требования к административно- управленческим функциям. Рационализация и совершенствование управленческих работ предполагает создание для всех работников таких условий труда, при которых цели достигаются с наименьшими затратами.

      Первым  шагом организации управленческих работ является создание управленческой структуры, согласно которой происходит делегирование, разделение и специализация труда, контроль за выполнением работ.

      Особенности управленческой структуры определяют следующие обстоятельства:

      Структура управления - это субъект и она должна соответствовать объекту управления («чтобы не было семеро с ложкой , а один на строй площадке с сошкой»). Чем сложнее технология, больше объектов и их территориальная разбросанность, тем и сложнее управленческая структура.

      Норма управляемости - это оптимальное количество подчиненных, в котором может эффективно управлять один руководитель.

      В реальности норма управляемости  зависит от многих причин:

      - характера деятельности - чем сложнее и разнообразнее задачи, тем нормы управляемости ниже и наоборот;

      - квалификации, способности как руководителя, так и подчиненного, чем они выше, тем нормы управляемости выше;

      - надежности коммуникаций, обеспеченности  средствами связи, наличия твердых  регламентов, чем они значительнее, тем нормы управляемости выше;

      - состояние организационной культуры  и морально-психологического климата, чем они благоприятнее, тем нормы управляемости выше;

      -уровень  полномочий, чем больше полномочий, тем нормы управляемости выше;

      - территориальная разбросанность, чем  разбросанность больше, тем ниже  норма управляемости.

Очень много  и других особенностей в управлении строительством, которые мы рассмотрим на примере США.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Раздел 1. Управление строительством в США

   1.1 Опыт формирования организационных структур управления в фирмах США

   Наиболее  известен опыт формирования организационных структур управления в фирмах США. В этой стране свыше 500 тыс. самостоятельных, разнообразных по производственной мощности, специализации и структуре фирм - от семейных (2-3 чел.) до гигантских корпораций с сотнями тысяч работающих и годовым объемом работ до 10 млрд долларов (например, Behtel Corporation ). Фирмы специализированы по видам строящихся объектов (40%) и выполняемых работ (60%). При этом объем работ, выполняемых внешними специализированными фирмами, составляет: в жилом строительстве - 30%, в промышленном - 50%, при строительстве сетей и дорог - 11-18%.

    Организационные структуры фирм  обычно проектируются исходя из характера строящихся объектов или видов выполняемых работ, в большинстве одноступенчатыми. Конторский состав таких фирм работает напрямую с управляющими стройкой.

    Фирма  одновременно строит 6-8 объектов. Годовой  объем работ составляет 30-35 млн долларов, число работающих —120 чел.,в том числе, руководство – 3, служащих – 15, рабочихм- 102.

    Другая  подобная фирма включает 2 региональных отделения, в которых соответственно работают 26 и 45 рабочих, служащих - в первой 2-3, во второй - 5-6. Управляющие объектами в этих фирмах сами закупают материалы для своих строек, а все расчеты за них, а также расчеты с заказчиками и субподрядчиками осуществляются централизованно через штаб-квартиру. Президенту этой фирмы подчинены три вице-президента (по экономике, производству и техническому обеспечению).

    В США работают более 400 крупных фирм. На рис. 4.12 показана примерная структура проектно-строительной корпорации, строящей больничные комплексы.

    Корпорация, производственная структура является территориальной, предметно-специализированной. В состав строительной продукции этой фирмы входят больничные комплексы (40-60%). Остальная мощность используется для строительства других видов объектов, которые в плане диверсификации являются резервными факторами работ. Корпорация состоит из 6 отделений, 2 из них производственные, расположенные в г. Нашвилл, где находится штаб-квартира фирмы. Остальные - региональные отделения - имеют свои офисы в разных штатах. Годовой объем работ корпорации составляет 105 млн долларов, число работающих - около 2000 чел, в том числе служащих - около 200. Число рабочих на одного служащего - 9,7 чел., в то время как в России - 3,4 чел.

    Корпорация  сама проектирует строительную часть  объектов. Престиж ее настолько высок, что большинство контрактов заключается методом индивидуальных переговоров. Гибкая и совершенная организационная структура корпорации позволяет осуществлять управление строительством объектов напрямую из главной штаб-квартиры, т.е. по одноступенчатой структуре «фирма- объект». При этом региональные отделения являются производственными единицами корпорации. Объектами управления корпорации являются непосредственно строящиеся сооружения или стройки, состоящие из 2-3 небольших объектов. Аппарат управления непосредственно участвует в подготовке к строительству каждого объекта и в его возведении. Обычно руководители фирм оставляют за собой общее руководство и планирование на перспективу. Текущее управление ведут функциональные вице-президенты. В их обязанности входят: организационно-техническая подготовка, оперативное управление, финансирование и экономика. У каждого вице-президента имеются специальные функциональные аппараты из отделов, групп и отдельных специалистов. 
 
 

      1.2 Стратегия и управление производством строительства в американских странах

        В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю, что характерно для традиционных методов управления производством строительства, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. 
Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управленияпроизводством. 
        Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. 
        Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании. 
        В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно- профилактической службы.  

       

      1.3 Иерархическая модель управления

        На типичном американском предприятии  изготовление изделий, начинаясь  в одном конце производственной  линии через последовательный  ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие 
«выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

      В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров. 
          В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений.

      Первый  касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

      Основной принцип такой иерархической координации характеризуется двумя особенностями: 
1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником). 
2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

       
         При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях, например, строительстве, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

        Традиционный подход в американской  строительной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

      В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий  человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное  внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

      Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.