Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

     Пока  еще исследований по потребителям продукции фирма «XXI век» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

     Появление новых конкурентов скорее всего  не предвидится, так как рынок  города и района достаточно насыщен.

     В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

     На  основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных  факторов внешней среды как для  данного вида предпринимательства  вообще, так и для данного предприятия в частности.

     Анализ  полученных результатов.

     Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у  технологического, рыночного и социального  факторов, а наибольшая угроза со стороны  конкурентов. Следовательно, обладая  таким превосходным потенциалом  фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

     Анализ  внутренней среды.

     После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о  существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

     Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

• Маркетинг.

• Производство.

• Финансы.

• Человеческие  ресурсы.

• Культура  организации.

• SWOT-анализ.

     Выявив  и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе  два последних этапа («S» – strength – сила, «W» – weakness - слабость, «O» – opportunity – возможность, «T» – threat – угроза).

     И на основе информации о внешней и  внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь.

     SWOT-анализ.

     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

     2.3. Виды и выбор  стратегии, ее  процесс реализации

     В мировой практике известно четыре вида стратегий:

     Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

     Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся  фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

     Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

     Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

     Для российского рынка характерны следующие  три вида стратегии, которые учитывают  особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

     Оборонительная  стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально  использовать ресурсы и внешние  факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д [6, 105].

     Агрессивная рыночная стратегия или стратегия  роста. Руководство предпринимает  значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

     Стратегия ухода с рынка или стратегия  сокращения.

     На  базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство  предприятия может перейти к  выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.

     Вспомогательная таблица для расчета параметра  «привлекательность рынка».

           Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

     Вспомогательная таблица для расчета параметра  «позиция в конкурентной борьбе».

     Заполнив  таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4.

     В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «XXI век» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

     Вообще  для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

     Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском  и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

     Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

     Первый  этап.

     Углубленное изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. Так  как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

     Второй  этап.

     Принятие  решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

     Третий  этап.

     Изменение организационной структуры. В организационной  структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.