Стратегия развития организации и управление персоналом. Современные концепции мотивации персонала

2. Поощрении разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Разделении власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров! Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

4. Предоставлении новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями -- современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

5. Создании благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов -- психологов и специалистов по консалтингу.

ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Принято считать, что угроза увольнения или денежного штрафа может заставить сотрудника работать более добросовестно. Однако отрицательные эмоции парализуют инициативу и творческое мышление. А если вирусом страха заражен руководитель, общая подавленность может передаться всем его подчиненным.

Страх действует как сдерживающий фактор. Творческий процесс всегда связан с риском. Поэтому стремление избежать неудачи не может стимулировать творчество.

Более того, боязнь совершить ошибку неэффективно мотивирует сотрудников, работа которых связана с общением с клиентами. Например, менеджер по продажам, перед которым поставлена сложная задача и определены жесткие временные рамки, под угрозой потери бонуса будет действовать менее активно. Лучше дать понять сотруднику, что он получит высокое вознаграждение за достигнутые результаты.

Тем не менее во многих российских компаниях до сих пор используется система штрафов. Однако, гораздо более эффективно действовала бы система устных или письменных предупреждений, основанная на анализе допущенных ошибок. При этом количество предупреждений должно быть строго лимитировано. Если сотрудник не делает выводов из допущенных ошибок, с ним нужно расставаться.

Отрицательная мотивация, основанная, в частности, на страхе, как правило, бесполезна и в случае руководителей высшего звена. В работе топ-менеджера одним из основных мотивирующих факторов становится доверие собственника.

Однако страх совершить ошибку иногда просто необходим. Например, для авиадиспетчера на первом месте должна стоять безопасность пассажиров самолета, а не какие-то творческие достижения. Точно так же стремление избежать неудачи гораздо важнее, например, для менеджера по контролю за качеством продукции. Кроме того, отрицательная мотивация и страх наказания необходимы для предотвращения неэтичных действий в бизнесе, связанных с превышением полномочий, мошенничеством, хищениями.

Отрицательная мотивация в целом может быть полезна для сотрудников, занятых монотонной работой. Сотрудник успешной компании рано или поздно может потерять желание работать даже при том, что он материально и социально обеспечен. Тогда даже не показывающий выдающихся результатов сотрудник начинает требовать увеличения зарплаты или особого к себе отношения. В таких случаях полезна эмоциональная встряска. Люди привыкают к “хорошей жизни” и часто забывают, что их работа направлена в первую очередь на достижение целей компании. Поэтому бывает нелишним напомнить, что незаменимых сотрудников нет.

Тем не менее эксперты предостерегают от слишком частого использования отрицательной мотивации. Постоянные угрозы могут вызвать хронический страх, который впоследствии трансформируется в подавляющий. В таком психологическом состоянии сотрудник будет не способен справиться даже с простейшей работой. Кроме того, страх крайне заразителен. Панические реакции охватывают группы людей со скоростью эпидемии. Если человек сам по себе не испытывает страха перед угрозой, он может поддаться атмосфере общей паники или протеста.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям.

У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 1998.

2. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 1998.

3. Василенко Е.И. Управление персоналом. Курс лекций / Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002. - 196 с.

4. Володина Н. Управление персоналом / Н. Володина. - М.: Издательство: Бегин групп, 2006. - 112 с.

5. Дмитриенко Г.А. Стратегический  менеджмент: целевое управление  персоналом организации: Учебное  пособие / Г.А. Дмитриенко. - 2-изд.испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

6. Маслов В.И. Стратегическое управление  персоналом в условиях эффективной  организационной культуры / В.И. Маслов. - М.: изд-во Март, 2004. - 288 с.