Стратегия получения конкурентных преимуществ

    Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент  рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

    Ключевыми факторами успеха могут быть также  изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы  и т.д. 
 

    “Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении  своего товара и своей фирмы с  конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить.22” 

    Следует помнить, что порою ключевые факторы  успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы. 

    “При  управлении ключевыми факторами  прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или  “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.23” 

    Весьма  существенна в этом деле роль элементов  внутренней структуры фирмы, которые  носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности  - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей. 

    Центры  затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы  расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных. 

    Центры  реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать  цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму  объема реализации. 

    Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга. 

    Центры  прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение. 

    Центры  капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия. 

    Заключение 

    Подводя итоги, следует отметить, что для  выживания или победы в жесткой  конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. 

    Знание  возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. 

    Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и  потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для  этого необходимо повышать научный  уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

    Беляев  В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с. 

    Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с. 

    Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с. 

    Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с. 

    Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с. 

    Океанова  З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с. 

    Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с. 

    Парахина  В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с. 

    Петров  А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с. 

    Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с. 

    Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с. 

    Резник  Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность  “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с. 

    Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с. 

    Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с. 

    Фахтудинов  Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с. 

    Фахтудинов  Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с. 

    Цахаев  Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.