Стратегия получения конкурентных преимуществ

    Анализ  конкурентной обстановки и определение  конкурентного положения организации  предполагают определение сложности  и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа  являются модель пяти сил М. Портера  и анализ затрат конкурентов. 

    Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных  конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей  товара или услуги. 

    Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих  затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов. 

    “Для  получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).16” 

    Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. 

    Положение с низкими затратами дает организации  хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой  конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась. 

    Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации  от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. 

    Индивидуализация  требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания. 

    “Стратегия  фокусирования подразумевает выбор  узкого сегмента или группы сегментов  в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий  сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.17” 

    Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте. 

    В случае выбора этой стратегии главной  задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. 

    Предполагается, что организация таким образом  сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги). 

    1.4 Стратегии достижения  конкурентных преимущества  по Ф. Котлеру 

    Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме): 

    1.Стратегия  “лидера”. Фирма-“лидер” рынка  товара занимает доминирующую  позицию, причем это признают  и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: 

    -расширение  первичного спроса, направленное  на обнаружение новых потребителей  товара, расширение сферы его  использования, увеличение разового  применения товара, что обычно  целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

    -наступательная  стратегия, чаще всего состоящая  в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным; 

    -стратегия  демаркетинга, связанная с сокращением  своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. 

    Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать  лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение  двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.18 

    Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с  небольшой долей рынка, который  выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности. 

    -Творческая  сегментация рынка. Небольшая  фирма должна сфокусироваться  лишь на некоторых сегментах  рынка, на которых она может  лучше осуществить свою компетентность  или имеет большую маневренность,  чтобы избежать столкновения  с ведущими конкурентами. 

    -Эффективно  использовать НИОКР. Поскольку  малые предприятия не могут  состязаться с крупными фирмами  в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать  НИОКР на улучшение технологий  с целью снижения издержек. 

    -Оставаться  малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации. 

    -Сильный  руководитель. Влияние руководителя  в таких фирмах выходит за  рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы. 

    4.Стратегия  специалиста, “Специалист” ориентируется  преимущественно только на один  или несколько сегментов рынка,  т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.19

    Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования  М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером». 

    1.5 Классификация конкурентных  преимуществ организации 

    Управление  конкурентными преимуществами предприятия  осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. 

    «Факторы  конкурентного преимущества организации  подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит  от организации, и внутренние, почти  целиком определяемые руководством организации.20» 

      Перечень внешних факторов конкурентного  преимущества организации:

• Уровень конкурентоспособности страны
• Уровень конкурентоспособности отрасли
• Уровень конкурентоспособности региона
• Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах
• Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов
• Открытость общества и рынков
• Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономики
• Национальная система стандартизации и сертификации
• Государственная поддержка развития человека
• Государственная поддержка науки и инновационной деятельности
• Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии
• Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества
• Налоговые ставки в стране и регионах
• Процентные ставки в стране и регионах
• Наличие доступных и дешевых природных ресурсов
• Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране
• Климатические условия и географическое положение страны или региона
• Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране

      Перечень внутренних факторов  конкурентного преимущества организации:

• производственная структура организации
• миссия организации
• организационная структура организации
• Специализация производства
• уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства
• учет и регулирование производственных процессов
• персонал
• информационная и нормативно-методическая база управления
• сила конкуренции на выходе и входе системы
• Ресурсные: поставщики
• оптимизация эффективности использования ресурсов
• Технические: патентованный товар
• Управленческие: менеджеры
• Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации
• Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры
• Эффективность функционирования организации:

      Показатели доходности (по коэффициентам  рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

    -     Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости  видов ресурсов или капитала)

    -     Доля экспорта наукоёмких товаров

    Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и  потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для  этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее. 

    1.6 Ключевые факторы  успеха в конкурентной  борьбе 

    Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. 

    Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими  производителями потребности, которые  можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых  следует разработать совершенно новый товар).