Стратегия перестройки организации

         При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска

         Основанием для  построения такого списка, который  называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений.

         Как скорость изменений  связана с организационной политикой (Стратегический континуум)

         Предполагается, что  имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

         Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.

         Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

         Положение стратегии  изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

         1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

         2. Положение инициатора  изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

         3. Наличие соответствующей  информации для планирования  и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

         4. Фактор риска.  Чем больше реальная вероятность  риска для выживания конкретной  организации (при условии, что  данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

         Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

         Поскольку данные факторы  оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

         Безусловно, чрезвычайно  важны для анализа выбора стратегии  и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.

6 Что такое «обучающаяся организация»

         Термин «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. По ряду причин он представляет особый интерес. Во-первых, потому, что развитие и применение этого понятия происходит в ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменением. Во-вторых, потому, что в нем представлен объемный арсенал как целей, так и средств организационного развития.

         Понятие обучающейся  организации нелегко определить или описать. Это объясняется  тем, что оно по-прежнему остается сравнительно новой идеей и, будучи таковой, оспаривается конкурирующими формулировками и непрекращающимися дебатами. Чтобы определить смысл этого понятия, полезно начать с установления его теоретических корней и факторов, оказавших на него влияние.

         Есть основания  выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на открытые системы, а также факторы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления. Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном. Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением людскими ресурсами, стратегическим управлением и успехом организации. Этим предполагается, что развитие и использование основных умений через индивидуальное и организационное обучение являются ключевыми факторами в достижении конкурентного преимущества.

         Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, возникло как результат исследования обучающейся компании. Это определение формулируется следующим образом:

         Обучающейся является компания, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации.

         В этом определении используется слово «компания». Однако здесь не имеется в виду только организации, извлекающие прибыль, и не исключаются общественные и благотворительные организации. Употребление понятия «компания» вместо «организация» призвано подчеркнуть коллективизм и единство как желательные признаки работающих организаций. Другими словами, оно отражает взгляд на организации как часть социальных систем, которые ориентированы на удовлетворение общих интересов через совместные усилия.

         Очевидно и то, что в этом определении сделан акцент на индивидуальном обучении как признаке обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это непрерывный процесс, а не серии не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в работающих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной-единственной структуры связей, или парадигмы, и которая способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех.

         Но есть и второе часто используемое определение. Обучающейся называется организация, где:

         Люди постоянно  расширяют свою способность достигать  результатов, которых они действительно  желают; где воспитываются новые, емкие модели мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе.

         Между этими определениями  есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя второе определение прямо ссылается на обучение обучению. Оба определения допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя опять-таки второе дает нам понять об этом более открыто. Последнее определение более прямо, хотя все еще ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение понятия «модели мышления».

         Приведенные выше определения  показывают, чем могла бы оказаться обучающаяся организация на практике. Они подсказывают некоторые возможные признаки. При этом они задают цель, к которой нужно стремиться, чтобы стать обучающейся организацией, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность. Однако они носят чрезвычайно обобщенный характер, и применение одних только определений на практике может оказаться очень затруднительным.

         Существуют четыре основных признака обучающейся организации.

         Первым признаком  является обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. Вряд ли можно отнести это ко всем членам организации. Но столь же нелегко определить, сколько (или какой процент) членов организации должны обнаруживать подобные качества. Достаточно сказать, что эта особенность должна присутствовать.

         Вторым признаком  является существование приемов  и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд.

         Однако для построения обучающейся организации мало индивидуального и группового, или командного, обучения. Кроме этого необходимы методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению обучения в организации. Это и есть третий признак.

         Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточным без соответствующей организационной культуры. Это приводит к последнему общему признаку: культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации. Поэтому последний признак — соответствующая организационная культура — является, может быть, самым важным.

         Очень большое значение в «обучающейся организации» имеет развитие менеджеров высшего звена на директорском уровне. Директор «обучающейся организации» — это «деловой мозг», чья роль изначально сводится к определению направления для развития организации. В эту роль входит развитие соответствующих структур и процессов, которые поддерживают описанные выше культуру и стиль. Для директоров здесь главное — «политика невмешательства» в конкретные операции и сосредоточение внимания на отдаленной перспективе и выживании организации в ее изменчивой и подвижной оперативной среде.

         Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды и характеристики своего бизнеса и мира, в котором они действуют. Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную цель организационного развития. Цель обучающихся организаций заключается в поддержке управления организационным изменением посредством использования различных форм обучения.