Стратегия и тактика управления конфликтами

Пассивный способ заключается в том, чтобы выговориться, «поплакаться» кому-то. Психотерапевтический эффект такой разрядки огромен, поскольку  с помощью сочувствия, сопереживания  вам со стороны наступает облегчение. Более того, когда мучительно больно, психотерапевты рекомендуют, не стесняясь  кого-либо, плакать, ибо со слезами  происходит удаление из организма особых ферментов — спутников стресса, оказывающих вредное влияние на нервную систему. Дать облегчение — это одна из важнейших функций слез. Женщины в этом отношении находятся в более выгодных условиях; мужчинам же, так сложилось, не свойственно жаловаться и тем более плакать. Однако периодически (хотя бы раз в год) специалисты рекомендуют это делать (естественно, вне наблюдения окружающих), ибо это сохранит потенциал психического здоровья.

Активный  способ психологической разрядки заключается  в двигательной активности. Установлено  экспериментально, что адреналин, как  постоянный спутник напряженности, способен «сгорать» во время физической работы. Эффективна здесь любая физическая нагрузка: от занятий спортом (бег, теннис, волейбол, плавание и т.д.) до работы, связанной с нагрузкой при  решении бытовых задач (работа топором  или пилой, копание земли и  т.п.).

Логически-психологический  способ погашения агрессивности  состоите понимании того, что для  улучшения своего настроения и самочувствия крайне важно сменить направленность мышления. Когда человек дает себе команду «Я не должен об этом думать», — он только и делает, что думает именно об этом (известный сюжет  о «белой обезьяне»). Бороться со своим  воображением — значит тушить костер с помощью бензина. Вот почему не следует думать о людях нам  неприятных, о завистниках и должниках, ибо, думая о них, мы невольно становимся «несчастными без посторонней помощи». Какая же может быть здесь рекомендация? Она следующая: важно не «не думать»  об этом (о плохом), а думать о другом (о хорошем, позитивном, жизнеутверждающем). Нелишним будет напомнить известный  принцип успеха, который гласит успеха добивается тот, кто мыслит категориями  успеха.

Таким образом, логическое «докапывание» до сути явления, т.е. понимания того, что, отгоняя  от себя неприятные агрессивные мысли, мы повышаем свою агрессию, приводит нас  к важному выводу: нужно быть очень  осторожным к тем мыслям, которые  преобладают в нашем сознании, ибо они — начала наших поступков.

3. Преодоление эгоизма. Как известно, любая крайность в чем-либо — недостаток. Это конечно же касается и эгоизма, доведенного до такого состояния, когда человек становится нелюбим всеми, в том числе и близкими.

Но и другая крайность — ярко выраженный альтруизм  — тоже не лучшая черта характера. Это можно сравнить со следующим: добродетель, безусловно, замечательное  качество личности, но если ее довести  до крайности, она превращается в  порок. Так и в нашем случае: эгоизм и альтруизм — крайние  личностные характеристики, которых, видимо, следует избегать. Каким способом? Ответ таков: объединив их вместе. Можно руководствоваться по жизни  принципами либо «просвещенного эгоизма» [автор — Аристотель], либо «разумного эгоизма» [Ф.М. Достоевский], либо «альтруистического эгоизма» [данный принцип был обоснован канадским психологом Гансом Селье]. Суть трех подходов состоит в том, что, делая добро другим, человек делает его в первую очередь себе. Итак, себе, но через другого. Это и есть, пожалуй, тот единственный способ взаимодействия с людьми, который позволит преодолеть собственный эгоизм.

 

Глава 3.ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ.

 

Перемены в организации.

 

Перемены  — вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

В данной курсовой работе мы рассматриваем конкретную организацию, государственную организацию, «Земельную кадастровую палату». Перемен  в этой организации не было достаточно давно, примерно около 4 лет. В течении  этого время в кабинетах сидели одни и те же люди, изо дня в  день выполняли свои постоянные обязанности. Но работникам стало не выносимо когда  всплывающие ошибки в отчётах, стали  ежемесячно отражаться на их премии. А  система ответственности в организации  состоит следующим способом, неважно  кто из отдела допустил ошибку, виноваты все, и эта ошибка которую допустил 1 человек, отражается на заработной плате  каждого из отдела. В связи с этим в организации стали возникать конфликты, конфликты между подчиненными, конфликты меду подчиненным и руководителем.

Попытки увеличения производительности труда обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организация. В решении этой ситуации я предлагаю следующие действия:

1. Определите проблему
2. После того, как проблеме определена, определите решения, которые приемлемы для всех сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для того что бы выяснить как сотрудники  относятся к  сложившейся ситуации в организации  я провела опрос:

 Социально –демографические  данные сотрудников:

1. Демографический состав опрошенных:

мужчины-10%

женщины90%

2. Возраст опрошенных:

18-25лет –  45%

26-32лет –  25%

33-45лет –  20%

От 46 и старше-10%

3. Образование опрошенных:

Среднее специальное  - 5%

Незаконченное высшее – 50%

Высшее образование – 45%

Как показал  опрос, наличие конфликта в организации  присутствует, и оно волнует большую  часть работников .Диаграмма 1.

 

 

Диаграмма 2 показывает как работники организации относятся  к конфликтам в организации.

 

Почти все  опрошенные ответили положительно на вопрос о наличии конфликтов в  организации. Далее можно сказать, что среди работников широко распространено отрицательное отношение к любым  возникающим на работе конфликтам.

Наверно, это  происходит в связи с тем, что  многие руководители стремятся подавить все конфликты, либо просто их игнорируют. Однако, оба эти варианты неверны.

 

Заключение

Рассматривая  изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной  переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это  так: «Внедрение новой оснастки —  например, компьютеров — может  вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры  полномочий организации), изменение  людских ресурсов (их численности, квалификационного  уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» . Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство  должно периодически оценивать и  менять свои цели в соответствии с  изменениями внешней среды и  самой организации. Модификация  целей необходима даже для самых  успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «IBM» решила добиться большей доли ринка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть  организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подрааделеиие с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к ухе имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние  на человеческую компоненту, поскольку  в организацию могут влиться  новые люди, и изменится система  подчиненности. (Страх, что структурные  изменения подорвут сложившиеся  социальные и властные отношения, часто  служит причиной сопротивления таким  переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая  косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе  контроля за его деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ  И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно  связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Копну, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной система! верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают  модификацию возможностей, установок  или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую  подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению» мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни- Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в  самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Вот красноречивый  приме р: руководитель направлен  на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Беля этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными ара, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более  тонкий вопрос—необходимость в последовательности поддержке, когда осуществляются изменения  в людях. Например, явившееся вехой  исследование, проведенное на фирме  «Интернэйшнл Харвестер», выявило, что  низовые руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, все  могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник  не имел аналогичной подготовки.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адлер Ю., Турко С. Ограничения в бизнесе - ограничения в мышлении, или  Как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей // Методы менеджмента качества. 2001. № 1

 

2. Анцупов Ф.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.-М.:ЮНИТИ, 1999.-С.552
3. БольшаковФ.Г.,Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций.-М.:МЗ Пресс, 2001. – С.182
4. Вихинский О.С., Наумов А.И. Менеджмент  М.: Экономист ,2003. – С. 528
5. Конфликты / Под ред. Л.Ю. Субботиной. – Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2001 г.
6. Коузер Л.А. Учебное пособие/Перевод с английского(Серия «Искусство конфликта» , 1999. – С.128
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000.
8. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998
9. www.elitarium.ru – статья Кузина Ф.А, от 12 января 2009.
10. www.besonus.narod.ru
11. www.fepo.ru- раздел методическая поддержка