Стратегии антикризисного управления

Еще 30 лет  назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60–70-х гг. появляются новые  методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Малоподвижная внешняя среда 

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые

Быстро  меняющаяся внешняя среда, неожиданные  и неузнаваемые изменения 

Рис. 9.1. Эволюция организации  и принципов управления 
Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». — 1998. — № 1.

Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две  группы:

• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1);
• внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования  подтвердили, что внутренние факторы  усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если  проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных  средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой  длительностью производственного  цикла. Необходимо выявить слабое звено  цикла. Это могут быть задержки с  оплатой отпущенных товаров —  тогда причины кризиса связаны  с ценовой политикой и контролем  цен, с условиями договора на продажу  товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут  быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для  российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек —  это затраты на энергоносители.

При высокой  оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса  российских предприятий связан с  устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого  выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее  время для выживания на рынке  и сохранения конкурентоспособности  все предприятия должны время  от времени вносить изменения  в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

• каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
• с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия. Предприятие должно постоянно  следить за основными факторами  окружающей среды и делать своевременные  и правильные выводы относительно своих  потребностей в изменениях. Толчком  к изменениям являются кризисные  ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей  предприятия, выбирается соответствующая  антикризисная стратегия.

Кризис  ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная  задача предприятия в случае кризиса  ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве  российских предприятий наблюдалась  избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности  становится необходимостью, в противном  случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в  этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может  стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав  забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим  уменьшается заработная плата, но с  условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова  управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно  поддержал новую власть.

Снижению  издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением  принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить  экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно  увеличить за счет рационального  размещения мест продажи товара, что  облегчает покупателям возможности  его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели  передвижные фургоны-магазины и  установили их в местах, удобных  для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально  использовать небольшие торговые площади  на рынках. Подобные меры исключают  участие торговых посредников, что  позволяет удерживать повышение  цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно  проводятся в жизнь недемократическим  путем. Управление сосредоточивается  в руках немногих лиц, которые  наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис  предприятия может быть не столь  очевидным и заметным. Положение  предприятия в данный момент может  казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в  конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса  необходимо диагностировать, и он может  быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые  и технологические инновации, выход  на новые рынки. Такие изменения  рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного  преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентноспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся  предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя  внутренние процессы предприятия, изыскивая  возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже  говорилось, стратегия — это принцип  эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия  окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение  оперативной обратной связи с  внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее  — например, показателей роста  доли рынка, роста удовлетворенности  покупателей. Ведь упреждающее воздействие  гораздо эффективнее, нежели воздействие  по устранению последствий.

Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

     4. Разработка антикризисной стратегии организации

В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам  выхода из кризиса, непосредственно  связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с  помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.