Стратегическое управление

    • рынок труда (количество и качество рабочей силы);

    • транспортная привязка;

    • участки (количество и качество предлагаемых площадей);

    • транспортные издержки (рынок закупки  и сбыта);

    • близость к рынку сбыта в целом;

    • близость к поставщикам в целом;

    • отраслевые контакты;

    • местные налоги, сборы, пошлины;

    • обязательства по охране окружающей среды;

    • финансовое стимулирование посредством:

    - дотаций для капитальных вложений;

    - амортизационных отчислений специального назначения;

    - кредитов;

    - гарантии;

    - скидок с цены, оплаты в рассрочку  при покупке участков;

    - отсрочки уплаты налогов;

    - льготных тарифов на снабжение  и удаление отходов;

    • близость к предприятиям других отраслей;

    • важные для производства частные услуги, например техобслуживание, ремонт, аудит, консалтинг, юридические услуги, проектирование и т.д.;

    • важные для предприятия частные  услуги (офисное обслуживание, пересылка  корреспонденции, консультирование по налогообложению, экономическое консультирование);

    • инфраструктура:

    - снабжение;

    - удаление отходов;

    - привязка к межрегиональным транспортным  связям;

    - привязка к железнодорожным линиям, автодорогам, авиаперевозкам;

    - готовые производственные сооружения;

    Мягкие  факторы включают:

    • культурные и музыкальные учреждения и мероприятия;

    • возможности организации досуга и спорта;

    • общественное питание;

    • привлекательность окрестностей;

    • наличие торговых учреждений;

    • медицинское обслуживание;

    • условия и возможности интеграции иностранцев;

    • климатические условия;

    • экономический климат региона;

    • климат в муниципальном хозяйстве;

    • имидж города;

    • имидж возможного места расположения предприятия;

    • жилье и его окружение;

    • качество окружающей среды;

    • школьное дело;

    • возможности для совершения покупок;

    • административные структуры;

    • частные бытовые услуги.

    Таким образом, по этому достаточно простому перечню характеристик условий  для муниципального экономического развития, мы видим, что экономический  рост не сводится к строительству и запуску новых производственных мощностей. Он рассматривается значительно шире.

    Исходя  их приведенной оценочной логики, инвестор определяет свои риски и  предпочтения. Уровень самоуправления и самоорганизации населения  играет в этом выборе ключевую роль. 

    Этап 2. Формулировка реалистичных целей, задач и  стратегий 

    Определение целей местного экономического развития самым тесным образом связано  с социокультурным контекстом, теми ценностями, на которые ориентируются  различные местные сообщества, и  ценностями, которые приняты ими как общие.

    Постановка  целей местного развития является для  руководителей органов местного самоуправления и местных сообществ  в странах с переходной экономикой достаточно новым и сложным делом, прежде всего исходя из необходимости  согласовывать цели органов местного самоуправления с целями субъектов местного развития.

    В целях должны быть сосредоточены  общая концепция и желаемый результат  процесса экономического развития. Они  должны служить ориентиром и задавать направление развитию релевантных стратегий, а также проектов и программ экономического развития.

    Следует наметить как долгосрочные, так и  краткосрочные цели. Учитывая уровень  экономических потребностей в странах  ЦВЕ/СНГ и отсутствие у них  опыта в области экономического развития, краткосрочные планы приобретают особое значение. Во-первых, они показывают сообществу, что изменения на самом деле происходят, а это, в свою очередь, ведет к росту участия сообщества в них. Видя реальные подвижки, люди не могут оставаться безучастными. Во-вторых, успехи, достигнутые в короткие сроки, усиливают легитимность последующих изменений и инициатив. И наконец, опыт работы с малыми проектами пригодится при разработке экономической концепции общего характера.

    Далее через цели определяются задачи. Задачи устанавливают стандарты показателей и выявляют те секторы, которые нуждаются в помощи. Чтобы быть эффективными, они должны быть выполнимыми и измеримыми.

    Стратегии определяют способ достижения целей  и задач стабильного экономического развития. Они объясняют, каким образом можно достичь цели, но не указывают ни этапов, ни сроков ее достижения. Бывают случаи, когда для достижения цели может понадобиться более чем одна стратегия. Хорошая стратегия всегда должна иметь реалистический характер и не ставить невыполнимых задач. Всего имеются три общих типа стратегий:

    • организационные стратегии, определяющие пути организационного развития;

    • программные стратегии, ориентированные  на развитие, менеджмент и постановку/исполнение конкретных программ;

    • функциональные стратегии, направленные на административные и вспомогательные нужды и призванные обеспечить эффективность и действенность группы.

    Стратегии намечаются по завершении SWOT-анализа. Только после оценки местной экономики  можно разработать правильную, с  точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT-анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

    Когда формирование спектра проектных  идей завершено, пора переходить к выбору конкретной программы. Для этого  надо исследовать их на предмет выполнимости. Исследования на предмет выполнимости предполагают проведение работ, цель которых - определить, реализуем ли данный проект, или выбрать оптимальное мнение по поводу этого проекта. Иными словами, речь идет о необходимости для самого сообщества решить, располагает ли оно ресурсами и политической поддержкой, чтобы развернуть этот проект.

    Оценка  выполнимости разбивается на две  фазы. Сначала оцениваются и распределяются по приоритетам те предложения, которым  предполагается следовать впредь. На этой, оценочной фазе программы следует учесть самые разные критерии, т.е. решить, помогает ли данная программа достичь цели, обладает ли сообщество необходимыми ресурсами и может ли оно реализовать эту программу. Применение названных критериев сократит список предложений, не посягая при этом ни на одну из возможностей. Заодно сообществу надо справиться с искушением педалировать в проектах те идеи, которые уже прошли обкатку в других местах. Опыт западных стран свидетельствует, что сообщества вообще склонны к повторному применению успешных программ и проектов без учета того, соответствуют ли они целям, стоящим перед сообществом. В случае, если программы не подчинены этим целям или разработаны на основе уже применявшейся программы, проблем, скорее всего, не избежать.

    Вторая  фаза представляет собой более углубленное  исследование проекта на выполнимость с учетом его внедряемости, реального  финансирования, рыночного обеспечения  и т.д. Возникающие при этом альтернативы следует рассмотреть по следующим критериям:

    • Соответствует ли проект приоритетам  сообщества в смысле достижения поставленных перед ним целей и задач?

    • Какое влияние он окажет на сообщество (создание новых рабочих мест, рост инвестиций, улучшение деловой атмосферы, появление новых компаний)?

    • Выполним ли проект с экономической  точки зрения, в том числе в  сроки и по стоимости, принятые сообществом?

    • Приемлем ли проект с социально-политических позиций?

    • Осуществим ли он технически, так, чтобы  это было по силам сообществу?

    Чтобы проект был успешным, он должен удовлетворять всем этим критериям. Поэтому, как только релевантные проекты окажутся сведенными в рабочий список, надо заняться их "примеркой", т.е. сравнить и сопоставить между собой, чтобы выяснить, насколько они дополняют или противоречат друг другу.

    Способом  проверки жизнеспособности проекта  на этом этапе может служить анализ стоимости - прибыли, т.е. сравнение  стоимости программы с прибылью от нее. Этот метод полезно практиковать при сравнении альтернативных проектов или альтернативных частей одного проекта. Однако для точного измерения реальной ценности проекта одного его недостаточно. Дело в том, что стоимости включают в себя все затраты на осуществление проекта. И потому надо определить все блага и услуги, необходимые, чтобы установить как операционные затраты, так и капитал, которые пойдут на получение прибыли от этого проекта. Прибыль измерить несколько сложнее, т.к. она по-разному определяется в финансовом анализе и в экономических терминах. С точки зрения финансового анализа, прибыль - это все дополнительные доходы, полученные от реализации проекта или от продажи конечного продукта. В терминах экономики прибыль может быть вычислена по таким результатам от реализации проекта, как новые рабочие места или экономия средств, которые при иных условиях были бы потрачены (например, сокращение затрат на выплаты социальных пособий). Поэтому правильнее было бы исчислять прибыли по сэкономленным со временем затратам. 

    Этап 3. Выявление, оценка и распределение  проектов по приоритетам 

    Распределение по приоритетам предполагает оценку проектов исходя из таких критериев, как организаторские способности, финансирование, приоритетность, выполнимость, совместимость с другими программами и инициативами и т.д. Зная свои нужды и то, в какой мере каждая программа отвечает этим нуждам, сообщество сможет принять к исполнению эти программы, руководствуясь приоритетами. Умение расставить проекты по приоритетам - одна из тех проблем, которая, по мнению экспертов, является общей для местных администраций в странах ЦВЕ/СНГ. Отсутствие знаний в области экономического развития и нехватка свободных ресурсов служат неприятным довеском к проблеме исполнения программ согласно приоритетам.

    Как только органы местного самоуправления совместно с местными сообществами определили, какой программе они будут следовать, наступает следующая фаза стратегического планирования - составление планов действия. 

    Этап 4. Составление планов действий 

    Планы действий намечают шаги, которые необходимо осуществить для внедрения принятых проектов, и показывают, какими способами эти проекты поддерживают стратегический план. Хороший план действий позволяет предвидеть проблемы и дает рекомендации, как справиться с ними. Кроме того, он является последней возможностью проверить наличие и готовность систем экономической, политической, технической и т.д. поддержки. План действий представляет собою:

    • перечень поставленных задач, включая  порядок их выполнения в соответствии с другими заданиями;

    • реалистические сроки осуществления  различных действий;

    • следствия и результаты, ожидаемые  от действий;

    • указание, кто, или какая организация  ответственна за каждое задание;

    • финансовые запросы, включая выявление  источников финансирования;

    • мониторинг процесса и стандартов оценки развития программы.

    Успех стратегического планирования зависит от плана действий. Этот план удерживает реализацию установленных стратегий, проектов и программ в рамках предыдущих этапов процесса. 

    Этап 5. Внедрение планов действия 

    Внедрение означает нечто большее, чем хорошо составленные планы действия. Тем не менее успех процесса внедрения зависит от того, насколько хорошо было проведено планирование. Местное сообщество должно прийти к общему согласию по ключевым вопросам, договориться о действиях, которые следует предпринять, о ресурсах, необходимых для осуществления этих действий, и об ожидаемых от них результатах.