Стратегическое управление, сущность и содержание

      Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю  продукции или услуг.

      Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

      Горизонтальная  дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые  услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

      Вертикальная  дифференциация предполагает изменение  цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, неизбежные при ее реализации.

      Высокий уровень конкуренции на подавляющем  большинстве современных рынков сбыта стимулирует интенсивность  конкурентной борьбы, в которой нередко  побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

      Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

      Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентировано на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

      Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования  при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю  адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

      Быстрое реагирование на изменения рынка  позволяет организациям, избравшим  именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

      Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.

      Диверсификацией можно достичь так называемых эффектов стратегического соответствия при объединении возможностей различных организации, входящих в состав объединенной организации. Такое может наблюдаться как в области управления, так и в области производства, маркетинга, финансов.

      Стратегия диверсификации бывает двух видов —  стратегия связанной и несвязанной  диверсификации.

      Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

      Следует отметить также:

      1) стратегию откачки капитала и  ликвидации организации, когда  ход событий неблагоприятен для  организации. При этом организация  может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

      2) стратегию изменения курса и  реструктуризации организации, когда  принимается стратегическое решение  о ее преобразовании с целью  повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;

      3) стратегию международной диверсификации  организации, когда ее деятельность  распространяется на различные  национальные рынки сбыта, что  дает ей дополнительные возможности  по варьированию деятельности  и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

      К числу функциональных стратегий  относятся наступательные и оборонительные стратегий.

      Наступательные  стратегии в сфере бизнеса  предполагают активность организации  в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

      При наступательной стратегий организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

      Оборонительные  стратегии состоят прежде всего  в укреплении достигнутых ранее  позиций и принятии адекватных мер  при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

      Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке  от поставок сырья до поставок товаров  потребителям. Чем большая часть  этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

      Различные стратегии используются организациями  в зависимости от занимаемых ими  позиции. Так, стратегия лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

      Небольшим организациям, с незначительной долей на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

      Функциональные  стратегии организации должны также  соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если у организации появляется возможность  выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.

      Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе  вынуждает желающих выжить разнообразить  свои стратегий и конкурентоспособность.

      Как показывают исследования, чаще всего  побеждает тот, кому удалось выбрать  эффективную стратегию развития, соответствующую и изменениям рынка, и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегий, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.

      Только  это позволяет находить подчас единственно  верный путь, дающий организации еще один шанс выжить и развиваться.

      2.2 Методика принятия  стратегических управленческих  решений

 

      Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

      Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и  цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рис. 2). 

      

      Рис. 2. Структурная схема стратегического  управпения 

      Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной  изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

      Выработка управленческих решений, и прежде всего  стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в  которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

      К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся  состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

      На  принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей  силы.

      К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

      Результаты  анализа среды используются как  при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

      Профессиональный  анализ внутренней среды позволяет  выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы  для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

      При выработке стратегических и тактических  управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических  целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

      К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

      К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные  условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

      Анализ  внешней и внутренней среды, тенденций  их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

      Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рис. 3)¹⁰.  

      

      Рис. 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

      Сопоставление основных показателей экономической  эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

      После определения стратегии развития организации, принятия необходимых  стратегических решений наступает  этап ее реализации.

      Без этапа реализации стратегических решений  мы не можем говорить о наличии  в организации эффективной системы  управления.

      Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

      Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

      Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое  развитие событий могут высококвалифицированные специалисты — эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.