Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Когда новая продукция только поступает  в продажу, компания занимает одно из лидирующих положений на рынке благодаря уникальности предлагаемого ею товара. Например, зачастую многие новинки мобильных телефонов предлагаемых фирм появляются впервые именно в салонах «Евросеть». Это Sony Ericsson Z 610i с кристаллами Swarowski, Sony Ericsson S 500i в оригинальной упаковке с добавлением сухих ароматных цветов и др.

Фирма довольно успешно использует в своей  деятельности модель «товар-рынок», поэтому  данный компонент включаем в РИМ.

2.7 – Значение и влияние каждого из факторов конкуренции определяет цены, издержки, размеры капиталовложений, сбыт продукции и прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Существует соперничество между фирмами внутри отрасли. Основными конкурентами являются: «Связной», «Диксис», «Эльдорадо», «Беталинк» (доп. 13). Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта и др.) или терять прибыль за счет снижения цен. Наиболее сильное влияние из 5 сил конкуренции оказывает:

- сила  поставщиков, т.к от этого зависит  появление новых моделей мобильных  телефонов, цифровых фотоаппаратов,  плееров впервые именно в салонах  «Евросеть»; широкий модельный ряд,  что позволяет сделать выбор  покупателю и совершить покупку именно в наших салонах;

- сила  покупателей, которые решают, где они приобретут тот или иной товар. Ключ к успеху – это понимание своих покупателей, их потребностей. Зачастую в салонах «Евросеть» покупатель остается предоставлен самому себе. Сами консультанты порой не знают точных характеристик товара, не умеют выявлять потребности клиента и презентовать адресно товар. Соответственно это вызывает недоверие у посетителей. На сегодняшний день это является одной из самых слабых сторон компании.

Модель 5 сил конкуренции используется в фирме, но требует совершенствования. В РИМ отмечаем.

2.8 –Модель 5 стратегий используется в фирме фрагментарно. Данный компонент в РИМ не отмечаем.

2.9 – в фирме не применяется.

2.10 – Аутсорсинг в фирме не применяется, но его внедрение необходимо.

2.11 – в фирме не применяется.

2.12 – Компания «Евросеть» имеет быстрый рост показателей.

    На  протяжении нескольких последних лет  отрасль связи динамично развивается: появляются новые технологии (происходит постоянное совершенствование мобильных телефонов, портативной техники), новые услуги (авиабилеты, страхование, продажа билетов и др.), растет спрос на услуги связи. Развитие деятельности организации соответствует общим тенденциям отрасли: деятельность компании направлена на предоставление полного спектра услуг широкому кругу потребителей; наблюдается рост доходов от оказания услуг связи.

    Достигнутые результаты являются следствием грамотно выстроенной маркетинговой стратегии, четкого понимания и прогнозирования  рынка, наличии профессионального и креативного человеческого ресурса и эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

    Модель 2.12 успешно используется в фирме, поэтому данный пункт отмечаем в  РИМ.  
 
 

     2.3 Недостатки, выявленные  в результате анализа  состояния стратегического менеджмента в фирме «Евросеть». 

    Для компании «Евросеть» главным приоритетом  является клиент. Поэтому стратегия  фирмы должна главным образом  включать в себя ориентацию на потенциального покупателя, качественное и быстрое  обслуживание, т.к этот фактор определяет 20% общих продаж (доп. 15).

    Продавец  является главным связующим звеном между фирмой и покупателем, а  это часто оказывается причиной неудовлетворительного состояния  дел. Такая ситуация чувствительна  к индивидуальным ошибкам, личной несовместимости, смене персонала. Продавец (менеджер) должен уметь построить хорошие взаимоотношения с клиентами.

    Проблема  заключается в неумении привлечь покупателя, а если это удается, то в неумении продолжать процесс продажи  товара или услуги. Это связано  с незнанием или неполным владением  техники продаж, что определяет профессионализм  продавца. Многие продавцы совершают ошибку, которая вызвана тем, что никто не покупает продукт или услугу. Покупают пользу, которую можно извлечь из этого товара или услуги. Поэтому необходимо продавать не товар, как таковой, а выгоду от него. Трудность заключается еще и в том, что иногда трудно определить все выгоды, которые можно предложить или что в действительности является выгодой для конкретного клиента.

    Необходимо  понимать, что не каждое преимущество одинаково привлекательно для всех клиентов. Некоторые клиенты будут  больше заинтересованы в стоимостных преимуществах, другие в качественных, третьи в новизне, безопасности или в чем-то другом (см. ниже выявление потребностей по пирамиде Маслоу). Поэтому важно уметь приспосабливать преимущества продукции к клиенту.

    Принятие  решения о покупке зависит от того, насколько сообщенные выгоды понятны для покупателя. Необходимо научиться «говорить на языке покупателя», с тем, чтобы иметь на него максимальное воздействие.

    В компании неважно обстоит ситуация с навыками активных продаж. Зачастую покупатели предоставлены сами себе и им нужно приложить немалые усилия, чтобы добиться внимания консультантов. Существует низкая оценка за установление контакта. Продавцы слабо проявляют инициативу при выяснении потребностей покупателей, какой телефон ему необходим. Как правило, продавцы предпочитают работать в режиме ответа на вопросы, что отрицательно сказывается и на их способности рассказать о товаре так, чтобы «зацепить» потенциального клиента. Предоставляется недостаточная информация о товаре, зачастую происходит простое перечисление характеристик. Наглядно товар практически не демонстрируется (доп. 15).

    Нет четко спланированного подхода  к покупателям, что является следствием много «потерянного» времени. На диаграмме 1, приведенной ниже показано, в каких пропорциях тратится время продавцов в нашей фирме ( доп. 2 с. 27).

Диаграмма 1

    Из  диаграммы видно, что в действительности только 6% времени тратится на продажу. Покупателям приходиться ждать  помощи консультантов. В отдельных  случаях объективных причин для ожидания нет, консультанты свободны. Предпочтение отдается личным разговорам по телефону или с сослуживцами, общению с клиентами. Часто это объясняется большим наплывом посетителей и занятостью консультантов обслуживанием других клиентов.

    Еще одним слабым местом в качестве обслуживания является неполное знание товара продавцами салонов. Консультантам не всегда удается произвести впечатление компетентных профессионалов (это связано со слабым знанием техники продаж, точных характеристик товара, в силу отсутствия дополнительной информации по новому продукту), что не может вызвать доверия у посетителей.

    Наблюдается отсутствие детализации целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Компания в своем развитии как бы «плывет по течению», что не дает возможность регулировать объем продаж, наблюдать его рост или спад.

    Существует  недостаток навыков управления у  руководства фирмы. Высшее руководство  не всегда в полном объеме владеет  информацией о реальном положении  компании. Это создает трудности правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и др.

    Бывают  ситуации, когда старшие менеджеры  салонов сами для себя  создают  неправильное понимание реального  положения компании. Это происходит в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов. Игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.

    Распространенной проблемой является чрезмерная направленность высшего руководства на решение повседневных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

    Прошлые успехи компании иногда мешают объективно взглянуть на существующее положение. Кроме того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных  стратегий, которые могут не подходить  к существующим или будущим обстоятельствам.

    Необходимо четко понимать, что является источником благополучия компании. Не всегда руководство может определить, что является конкурентным преимуществом компании и предпочитают пустить развитие компании «по течению», из-за страха упустить имеющийся успех.

    Решение, принятое руководством и в целом верное, может не учитывать специфических местных особенностей (салоны, находящиеся на остановочных комплексах, вблизи рынков и салоны, находящиеся в центре города, либо в торговых центрах имеют разницу в спросе на товары). Поэтому исполняющими органами данное решение будет восприниматься, как необоснованное.

    Иногда  руководство определяет не только что, но и как должно делаться на низших уровнях. Это также не всегда соответствует  способам и средствам, какими располагает отдельная система.

    В компании наблюдается отсутствие принципа самоорганизации. Приходиться ждать, пока решение придет «сверху», даже по небольшим вопросам. Происходит потеря времени, не использование своих возможностей для улучшения мелких вопросов, относящихся к компетенции данного органа (доп.2, 6-8), .

    В некоторых салонах существует неудобство получения информации из-за небольшого внутреннего пространства. В салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия (холодно – зимой и жарко – летом). 

ГЛАВА 3. Совершенствование стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

3.1 Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

      Предложения по совершенствованию стратегического менеджмента в изучаемой фирме приведены в рабочей конечной модели (РКМ) Бизнес-конструктора (см. приложение №1), а также детализированы в нижеприведенном тексте.

2.3 – Необходима четкая детализация целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Дерево целей (доп.10) в компании «Евросеть» может выглядеть следующим образом (рис. 3): 

Рис. 3 Фрагмент «дерева  целей» компании «Евросеть» 

1. Директору розницы необходимо реализовать  определенное количество товара, в  зависимости от имеющегося товара на складах (сколько необходимо продать сотовых телефонов, МР3- плееров, цифровых фотоаппаратов, КПК, коммуникаторов, радиотелефонов, аксессуаров для мобильной и портативной техники за 1 квартал по северному региону в целом); добиваться широкого ассортиментного перечня в салонах сотовой связи. Ставит данный план перед региональными менеджерами, отвечающими за область (2 региональных менеджера на Ярославскую область).

1. Региональный менеджер, руководствуясь  планом, полученным от директора розничных продаж, устанавливает план для каждой торговой точки в соответствии с ее объемом продаж. План для торговой точки устанавливается на месяц, где указано, в каком количестве должна продаваться определенная группа товаров. За выполнение плана необходимо премировать сотрудников, за невыполнение, соответственно, депремировать. Ответственность возлагает на старшего менеджера торговой точки.

1.11 Задачей старшего менеджера является  выполнение плана, установленным  региональным менеджером, т.е продажа определенного товара по номенклатуре. Для этого необходимо установить план продаж на каждый день и корректировать его в случае каких-либо отклонений. Для выполнения плана также необходима правильная организация и координация грамотной работы менеджеров, находящихся в подчинении.