Стратегическое планирование в малом бизнесе

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия  должна:          

• Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию.

• Быть конкретной. Она должна подходить  именно к этой компании и ни к  какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

• Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen владеет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не „позволит реализовать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать возглас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох. 

От  миссии к стратегическим целям

    На  каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сельскохозяйственного производства". Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании — разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

    Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю на рынке" не столь конкретна, как задача "увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года". Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, ' стоящие перед компанией.   

Стратегический  аудит

"Знания  — сила", — утверждал Фрэнсис  Бэкон (Francis Bacon), философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), — "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!"

Стратегический  аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита,        Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. 

Проблемы  компании EuroDisney можно частично объяснить чрезмерной уверенностью в силах организации и незначительным вниманием, уделяемым макросреде. Высокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сделали парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе повышали стоимость его посещения, а климат Северной Европы не позволял использовать парк круглый год. Неудачи EuroDisney полностью противоположны удачам Center Pares. На протяжении всего года в отелях этой голландской компании европейцы могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое здоровье. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю "стоимостную цепочку?', описанную Майклом Портером . Она включает все основные-операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Ключом  к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная система организации производства, позволяющая быстро менять стили и цвета. В отличие от традиционных производителей массовой одежды, которым приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета и фактуры, технологии дизайна и производства ;Benettm позволяют менять их в рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания 'близких отношений с поставщиками была реимпортирована из Японии, Marks & Spencer и С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами как свои ключевые стратегии.

Изучение  финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и 'особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа

3. Стратегическое планирование  маркетинга

         Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютерных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс (John Akers) заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов, в то же время долгосрочной целью компании Apple, объявлено — предоставление компьютерных технологий каждому человеку., Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия IBM.

Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда  появляется захватывающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает потребности настоящего времени. Президент Sony Акио Морита (Akio Morita) хотел, чтобы каждый человек имел доступ к "персональному переносному звуку", и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. Ричарду Брэнсону (Richard J Branson) пришла в голову мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin Airlines. To-| мае Монаган (Thomas Monaghan) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу в I каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino's Pizw. ^  Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-| ление ее развития на ближайшие десять—двадцать лет. Компаниям не стоит пересматри-• вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает, доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании.  В начале 90-х из-за проблем с представителями макросреды компании Siemens,' немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.  

          Баланс показывает активы .и пассивы компании, собственный капитал на Определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре-ния маркетинговой информации является более ваянным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может 'заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.  

Малый бизнес требует высоких  темпов 

Каждое  живое существо на земле природа  наделила собственными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может привести к обратному результату — в случае, если направление движения будет выбрано неверно.

Малый бизнес требует предприимчивости 

Предприниматель — это тот, кто организует предприятие, управляет им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова — "организует", "управляет" и "риск". Быть предпринимателем — ни хорошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный предприниматель — это тот, кто знает, как организовать, как управлять и как свести степень риска до минимума.

Малый бизнес может стать  крупным 

Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо работать.

  Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес

Большие корпорации располагают значительными  ресурсами и большим количеством  сотрудников. Малый бизнес требует  самого бережного отношения к  своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести свои дела — особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций есть средства для проведения маркетинговых исследований и дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие способы получения той же самой информации о потребителе.

  Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий  воплощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• Точные мыслители              • Хорошо просчитывают

• Любознательны                    предполагаемый риск

• Сконцентрированы             • Своего рода провидцы

• Организованы                       • Планируют все до самых

• Хорошие управляющие         мелких деталей

• Энергичны                            • Хорошие слушатели

• Предприимчивы                    • Сориентированы на результат

  Процесс планирования, к которому вы намереваетесь  приступить, не требует от вас прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Вы скорее должны понять, как эти характеристики приложимы к контексту ваших маркетинговых и торговых усилий.

  Вы  знаете, что где-то есть потребители, которым нужен ваш продукт  и ваш сервис. Эта программа  поможет вам идентифицировать и охватить их. 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

1. «Стратегическое  управление» О.С. Виханский 2-е  издание М.: «Гардарики», 2000.

2. «Основы менеджмента»  М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.

3. «Стратегический  менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

4. «Менеджмент»  О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.

5. «Менеджмент  организации» Румянцева З.П., Саломатин  Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.