Стратегическое планирование в малом бизнесе

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор  стратегических альтернатив.

        Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

         Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

    Однако, оценивая имеющиеся резервы  на предприятиии, позволяющие повысить  эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия, будучи объединённой  основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на  уровне предприятия в целом,  так и на уровне подразделений.  Естественно, что каждый стратегический  план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

   Планирование риска является  одной из важных составляющих  стратегического плана. Основной  целью является поддержание высокого  уровня противодействия возмущениям  внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

   В последнее время в западных  фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем  кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

      В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

    Разработка стратегии должна  затрагивать ве уровни управления  предприятия, так как решения,  вырабатываемые при стратегическом  планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения 
 

  Стратегия роста. 

     Стратегия роста впервые подробно  была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель  роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

 

Начальная стратегия 

      Целью начальной стратегии является  умеренный рост для того, чтобы  обеспечить предприятю выход  на оптимальную эффективность.  Руководство занимает бдительную  позицию по отношению к ускорению  темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.    

    Данная стратегия направляет  усилия предприятия на более  глубокое проникновение на рынок  и дополнительные усилия по  увеличению темпов роста объёма  продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то  они производятся в рамках  данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

      После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. 

Стратегия ускоренного роста. 

     Целью этой стратегии является  полное использование внутренних  и внешних возможностей. Данный  этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

  

Стратегия переходного периода. 

      Целью этой стратегии является  обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки  и перестройки деятельности прелприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

       Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.  Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

   Сама по себе стратегия роста  может применяться в различных  ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

    Именно поэтому стратегических  альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено  очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность, 

Стратегия стабилизации и выживания. 

     В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно - оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации. 

Стратегия стабилизации. 

    Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

 

  Стратегия выживания. 

     Стратегия  выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства  экономической деятельности предприятия,  в состоянии, близком к банкротству.  Целью стратегии является  стабилизация  обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга

   

    Миссия  определяет основную цель компании. Фирма  должна начинать свой бизнес с  определения  четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением  времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают.

Каким бизнесом мы занимаемся?

Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтому Компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными Двигателями. Фирма* Visa предоставляет не кредита карточки, а возможность клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает ' проблемы людей, заставляя инновации работать на них.

 

2. Развитие маркетинга

Кто наши потребители?      

Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent, произведенного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeitig или European AirKus. Если Rolls-Royce сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто конкретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут клиентами. А'кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ассоциировалось с престижем и роскошью.

Какова  цель нашей работы?

 

Это сложный  вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их существования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?

Каким будет наш бизнес? 

Этот  вопрос определяет стратегию и структуру  организации. Компании, целенаправленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых — получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании, использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам ^"персональные банковские услуги". Майкл Портер (Michael Porter) {4] описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто они в этом бизнесе: застрявшие на полпути.