Стратегическое планирование и управление в реальном масштабе времени

     Как видно из рисунка, ущерб, который  будет нанесен фирме при плановом управлении, зависит от соотношения  между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое требуется фирме для реакции на возможную угрозу.  

     Ситуация  будет оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так  что остается достаточно времени  для того, чтобы отреагировать  на возможную угрозу прежде, чем  начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения: Td = TD – TR.  

     Если  реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действия угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае имеет вид: T d   > TD – TR.  

     Если  продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > TD), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей  частью сводятся на нет, и реакция  становится либо реактивной, либо активной.

     Наконец, может получится так, что продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD: TR > TD. В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

     Поскольку основной задачей стратегического  управления является минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирмы заинтересованы в том, чтобы, манипулируя соотношением перечисленных выше трех факторов, завершить процесс адаптации фирмы к новым условиям до наступления воздействия. В таком случае удается избежать убытков, связанных с воздействием на фирму угрозы из окружающей среды. 

     При различных временных промежутках, которые отводятся фирме для  совершения тех или иных действий, а также в зависимости от быстроты наступления того или иного воздействия, используются различные схемы управления. Время, отведенное фирме на реакцию до наступления воздействия, а именно TD - Td, определяется нестабильностью внешней среды или скоростью наступления тех или иных неблагоприятных событий. 

В зависимости  от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление в компании в современной литературе принято  разделять на:

• Стратегическое управление на основе предвидения изменений.
• Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений.

     Управление  на основе предвидения изменений  может быть двух видов:

• стратегическое планирование;
• управление посредством выбора стратегических позиций.

     При данном виде управление будущее строится не на основе экстраполяций, как это было в системе долгосрочного планирования. Будущее здесь предсказывается на основе тенденций развития не только предприятия или отрасли, а во взаимодействии с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков. 

     Управление  на основе гибких экстренных решений  подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;
• управление в условии слабых сигналов;
• управление в условиях стратегических неожиданностей.

     Управление  стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы  заполнить пробел в регулярно  осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой  это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 

     Управление  стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются:

     a) комплекс оперативных программ  и смет по текущей деятельности  фирмы, направленный на выполнение  ближайших задач, и 

     b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений. 
 

     Выбор системы планирования, как уже  говорилось ранее, осуществляется с  учетом характеристик внешней среды. Ансофф предлагает методику отбора, которая  представлена в таблице.

     Изменчивая  внешняя среда характеризуется более высоким уровнем нестабильности, нежели дискретная. Поэтому здесь используется управление в реальном масштабе времени. 

     Как было описано выше, эти две системы  содержат в себе различные виды управления, которые применяются при различном уровне нестабильности окружающей среды.  

     Чем выше уровень нестабильности, тем  сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. Более  высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое  отводится на реакцию фирмы. Иными словами, если при уровне нестабильности равном 3,0 мы, используя стратегическое планирование, сможем уложиться в отведенные окружающей средой рамки и приспособиться к новой среде до наступления воздействия, влекущего за собой ущерб, то при уровне нестабильности равном 4,0 воздействие наступает намного раньше, чем фирма отреагирует на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только четко продуманные действия, которые позволят перестроиться в максимально короткие сроки. В случае, когда уровень нестабильности очень высок и приближается к 5,0, управление осуществляется на основе жесткой координации действий и моментальной реакции на происходящие события. Это управление получило название управления в условиях стратегических неожиданностей. 

     Наглядно  это представлено на следующем рисунке.

     Зачастую, как уже отмечалось ранее, на фирмах используются оба вида управления, призванные замещать друг друга. В тех  случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления. Те же проблемы, которые наступают внезапно и требуют незамедлительной реакции решаются путем стратегического управления в реальном масштабе времени. Поэтому, стратегическое управление на фирме было бы целесообразно изобразить в виде следующей схемы.  

     Список  используемой литературы.

1. Игорь Ансофф. «Стратегический менеджмент. Классическое издание»
2. Майкл Портер «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость».
3. Майкл Портер «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов»
4. А.А.Томпсон, мл., А.Дж.Стрикленд III, Стратегический менеджмент. ИНФРА-М. 2003.
5. Васконселлос-и-Са Жоржи, Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий, Баланс Бизнес Букс, 2007
6. Ким У., Моборн Р., Стратегия голубого океана, ГИППО, 2005 
7. Майкл Портер, Джефри Самплер, С.К.Прахалад, Курс МВА по стратегическому менеджменту, Альпина Паблишер, 2002.
8. Питер Друкер, Эффективное управление, Издательско-торговый дом «Гранд», Москва, 2003
9. Хьюберт К. Рамперсад, Универсальная система показателей деятельности, М,: Альпина Бизнес Букс, 2004
10. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. ЗАО «Олимп-Бизнес». 2003.
11. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. 
12. Ричард Кох, Как использовать и создавать эффективную стратегию, СПб.: Питер, 2003. 
13. Пер Дженестер, Дэвид Хасси, Анализ сильных и слабых сторон компании, Издательский дом «Вильямс», 2003.
14. Роберт Каплан, Дейвид Нортон, Стратегические карты, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
15. Харро фон Зегнер, Стратагемы, Москва, ЭКСМО, 2004.
16. Джеймс Ф.Энджел, Роджер Д.Блэкуэлл, Пол У.Миниард. Поведение потребителей. Питер. 1999.
17. Дэвид А. Аакер, Стратегическое рыночное управление, Питер 2002.
18. Пол Р.Нивен, Сбалансированная система показателей, Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
19. М.И.Кныш, В.В.Пучков, Ю.П.Тютиков, Стратегическое управление корпорациями, Куль-ИнформПресс, С-Пб, 2002.
20. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».
21. Жан-Жак Ламбен. «Менеджмент. ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг».
22. Дэвид Аакер. «Стратегическое рыночное управление».