Стратегическое планирование и управление в реальном масштабе времени

     Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

     1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

     2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

     3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

     4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

     5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

     6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

     7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

     8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.  

     Цели  должны соответствовать следующим характеристикам:

     1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

     2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть  достигнуты результаты.

     3. Цель должна быть достижимой.

     4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

     5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими. 

     Пример  долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной  компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».  

     Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

     Третий  этап. Формулирование стратегии

     Формулировка  стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

     Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

     Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим  звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

     При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.  

     Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

     Стратегия компании всегда должна сочетать в  себе запланированную линию поведения  и возможность оперативного реагирования на все новое.  

     Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

     Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

     Реализация  стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

     Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

     Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали. 
 
 
 

     Стратегическое планирование и управление в реальном масштабе времени. 

     Современными  видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.

     Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

     Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

     Предметом стратегического управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

 

     В общем виде, процесс стратегического  управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды.  

      

     На  рисунке видно, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как "неучтенные потери".

      

     Однако  рано или поздно фирма начнет реагировать  на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды в благоприятную возможность. 

     Когда фирма приступит к осуществлению  контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности. 

     К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие.

     В реальной ситуации оперативно реагировать  на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, которые не занимаются изучением внешней среды и прогнозированием. Зато такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и сразу принимать конкретные действия. Для таких фирм реакция наступает по истечении отрезка времени TD и этот вид управления называется активным. 

     Для большинства крупных фирм, имеющих  многолетнюю историю и традиции, такая быстрая реакция на изменения  в окружающей среде практически  невозможна. Поэтому к отрезку  времени, которое проходит от момента обнаружения угрозы до начала реагирования фирмы на эту угрозу, добавляется еще время задержек Td. Такой вид управления называется реактивным.  

        

     Ансофф  выделяет четыре фактора, обусловливающих  такое запаздывание:

• Запаздывание в системе – обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны руководителей на обмен информации друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
• Запаздывание из-за задержки верификации – оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия.
• Запаздывание из-за угрозы статусу – вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации.
• Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, - типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая невероятным и несостоятельным.

 

     Все четыре вида запаздывания увеличивают  время от момента обнаружения  опасности до начала реагирования фирмы  на такую опасность и приводят к значительному увеличению общих  затрат фирмы. 

     Однако  как активное, так и реактивное управление подразумевают ответ  фирмы на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить  убытки. Поэтому на современном этапе  развития управления все большее  число фирм начинают использовать прогнозную информацию для принятия стратегических решений. Управление, при котором наряду с ретроспективной информацией используются прогнозы, называется плановым управлением. 

     При таком управлении момент начала рационального  действия фирмы в связи с прогнозируемой внешней угрозой находится в пределах горизонта прогнозирования TD. В данном случае, как и в случаях с неплановым управлением, реакция фирмы должна наступать как можно раньше. Однако и при таком виде управления в большинстве компаний присутствует задержка Td, которая вызвана теми же факторами, что и в случае с реактивным управлением. Но причины появления такой задержки несколько иные.

     

      

     Запаздывание  в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В  отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. 

     Сравнительно  небольшое запаздывание в системе  сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов. 

     Процесс проверки правильности информации при  плановом управлении сводится не к  тому, сохранится ли действие угрозы, а к тому, существует ли угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее. Также зачастую, при присутствии каких-либо пока еще очень смутных данных о надвигающейся угрозе, руководители не воспринимают всерьез данную информацию. Проходит время прежде чем информация об изменении окружающей среды станет более ясной и только в этом случае начинается ответная реакция. Дело в том, что почти все руководители дорожат своими местами и стараются не реагировать на незначительные факты или же нелепые домыслы.