Стратегическое планирование, его сущность

     Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия.

     Выделяют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

 

        3 Разработка стратегии 

     3.1 Шаги определения стратегии предприятия 

       Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии организации и оценку выбранной стратегии.

       Уяснение  текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

       Внешние факторы: размах деятельности предприятия  и степень разнообразия продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж ею часть своей собственности; структура  и направленность деятельности предприятия  за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

       Внутренние  факторы: цели организации; критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску  как со стороны руководства, так  и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии  отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные  исследования и разработки).

       Анализ  портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для организации, чем состояние её отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

       Выделяется  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции.

• Выбор уровней организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марки, лидерство в качестве или другие характеристики.
• Сбор и анализ данных проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция организации; возможности и угрозы организации; ресурсы и квалификация кадров.
• Построение анализа матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции предприятия.
• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению организацией стоящих перед ней целей.
• В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
• Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению организацией своих целей.

    Подводя общий итог по сказанному, следует  еще раз подчеркнуть, что матрицы  анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние  портфеля продукции, которое должно учитываться руководством для принятия решения. 

    3.2 Выбор стратегии 

     Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

     При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые  могут оказать влияние на стратегию  деятельности организации, а также  факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность  для деятельности организации, а  с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются  экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные  факторы.

     Проведя анализ внешней среды, руководство  переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями. Анализ основан  на управленческом обследовании следующих  функциональных зон:

• маркетинг
• финансы (бухгалтерский учет)
• производство
• персонал
• организационная культура и имидж организации.

     В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

     Анализ  внешней и внутренней среды может  проводиться с помощью SWOT – анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рисунок 2)  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 2 – SWOT-матрица

       Таким образом, можно выявить  проблемы предприятия, и для  их устранения выбрать соответствующую  стратегию.

     Сильные стороны отрасли и сильные  стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

    Слабые  предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения.

    А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия (рисунок 3).

    Быстрый рост рынка

      II квадрат стратегий  I квадрат стратегий

  1.пересмотр стратегий      1. концентрация

 концентрации                                2. вертикальная  интеграция                

  2.горизонтальная интеграция       3. центрированная диверсификация

  3.сокращение                                                         

          4.ликвидация

     Слабая конкуренция              Сильная конкуренция

          III квадрат стратегий  IV квадрат стратегий

1. сокращение расходов  1. центрированная диверсификация
2. диверсификация   2. конгломеративная диверсификация
3. сокращение   3. совместное предприятие в новой
4. ликвидация   отрасли

  Малый рост рынка

    Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. 

     3.3 Разработка стратегии для ООО « Комфорт» на основе SWOT-анализа 

     Миссия  компании «Комфорт» – удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

     Услуги:

• коммутируемый доступ в Интернет;
• доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей;
• построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «Домашний Интернет»;
• доступ в Интернет по радиорелейной линии;
• IP-телефония;
• услуги электронной почты;
• размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет;
• аренда программных продуктов.

     Для предоставления услуг коммутируемого доступа в Интернет компания «Комфорт» арендует широкий канал в Интернет (опт) у компании «Уралсвязьинформ» и распродает его конечным пользователям в виде узких каналов (розница).

     Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться  методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (таблица 1).