- Стратегическое
планирование. Его особенности на
современном этапе.
Стратегическое
планирование представляет собой набор
действенных решений, предпринятых
руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы
помочь организациям в достижении целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического
планирования является инструментов,
помогающим в принятии управленческих
решений. Его задача обеспечить нововведения
и изменения в организации в достаточной
степени, проще говоря, он видит четыре
основных вида управленческой деятельности
в рамках процесса стратегического планирования.
К ним относятся: распределение ресурсов,
адаптация к внешней среде, внутренняя
координация и организационное стратегическое
планирование. Современный темп изменения
и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству средство создания
плана на длительный срок. Стратегическое
планирование дает также основу для принятия
решения. Планирование, поскольку оно
служит для формулирования установленных
целей, помогает создать единство общей
цели внутри организации.
Понятие «стратегия»
вошло в число управленческих
терминов в 50-е годы, когда проблема
реакции на неожиданные изменения
во внешней среде приобрела большое
значение. Вначале смысл этого
понятия был неясен. Словари не
помогали, так как, следуя военному
словоупотреблению, они все еще
определяли стратегию как «науку
и искусство развертывания войск
для боя». В то время многие управляющие,
а также некоторые ученые сомневались
в полезности нового понятия. На их глазах
в течение полувека американская промышленность
великолепно обходилась безо всякой стратегии,
и они задавали вопрос, зачем она вдруг
стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор
правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей
деятельности. Существует четыре различные
группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов
деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.
Качественную сторону критериев оценки
обычно называют ориентиром, а количественное
содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения
фирмы с ее внешней средой, определяющие:
какие виды продукции и технологии она
будет разрабатывать, куда и кому сбывать
свои изделия, каким образом добиваться
превосходства над конкурентами. Этот
набор правил называется продуктово-рыночной
стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются
отношения и процедуры внутри организации.
Их нередко называют организационной
концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою
повседневную деятельность, называемые
основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных
черт:
1. Процесс выработки стратегии не завершается
каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечит
рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна
быть использована для разработки стратегических
проектов методом поиска. Роль стратегии
в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,
помочь сосредоточить внимание на определенных
участках и возможностях; во-вторых, отбросить
все остальные возможности как несовместимые
со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает,
как только реальный ход развития выведет
организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя
предвидеть все возможности, которые откроются
при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно
обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются
конкретные альтернативы, появляется
и более точная информация. Однако она
может поставить под сомнение обоснованность
первоначального стратегического выбора.
Поэтому успешное использование стратегии
невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются
как стратеги, так и ориентиры, может показаться,
что это одно и то же. Но это разные вещи.
Ориентир представляет собой цель, которой
стремится достичь фирма, а стратегия
- средство для достижения цели. Ориентиры
- это более высокий уровень принятия решений.
Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если ориентиры
организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы
как в отдельные моменты, так и на различных
уровнях организации. Некоторые параметры
эффективности (например, доля рынка) в
один момент будут служить фирме ориентирами,
а в другой - станут ее стратегией. Далее,
поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются
внутри организации, возникает типичная
иерархия: то, что на верхних уровнях управления
является элементами стратегии, на нижних
превращается в ориентиры. Короче говоря,
стратегия - понятие трудноуловимое и
несколько абстрактное. Ее выработка обычно
не приносит фирме никакой непосредственной
пользы. Кроме того, она дорого обходится
как по денежным расходам, так и по затратам
времени управляющих.
Термин «стратегическое
планирование» был введен в обиход
на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы
обозначить разницу между текущим
управлением на уровне производства
и управлением, осуществляемым на высшем
уровне. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения
бизнеса. Ведущей идеей, отражающей
сущность перехода от оперативного управления
к стратегическому, явилась идея необходимости
переноса центра внимания высшего руководства
на окружение, для того чтобы соответствующим
образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения. Можно указать
на несколько конструктивных определений,
которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического
управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и установления
связи, организации с ее окружением, состоящий
в реализации выбранных целей и в попытках
достичь желаемого состояния взаимоотношений
с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и ее подразделениям».
По Хиггенсу, «стратегическое планирование
- это процесс управления с целью осуществления
миссии организации посредством управления
взаимодействием организации с ее окружением»,
Пирс и Робинсон определяют стратегическое
управление «как набор решений и действий
по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь
цели организации». Существует еще целый
ряд определений, которые делают упор
на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного»
управления.
Ключевую роль
в решении стратегических задач
организации играет стратегическое
планирование, под которым понимается
процесс разработки и поддержания
стратегического равновесия между
целями и возможностями организации
в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования
определить наиболее перспективные
направления деятельности организации,
обеспечивающие ее рост и процветание.
За рубежом этот термин был введен,
чтобы отличить данное понятие от
долгосрочного планирования и отразить
отличие планирования, осуществляемого
на уровне управления организацией в
целом или ее самостоятельных
хозяйственных единиц, от планирования
на более низких уровнях управления.
Процесс планирования
- это не простая последовательность
операций по составлению планов и
не процедура, смысл которой в
том, что одно событие обязательно
должно произойти вслед за другим.
Процесс требует большой гибкости
и управленческого искусства. Если
определенные моменты процесса не соответствуют
поставленным организацией целям, они
могут быть обойдены, что невозможно
в процедуре. Участвующие в процессе
планирования люди не просто выполняют
предписанные им функции, а действуют
творчески и способны к изменению
характера действия, если этого требуют
обстоятельства.
Принципы стратегического
планирования определяют характер и
содержание плановой деятельности в
экономической организации. Правильное
соблюдение принципов стратегического
планирования создает предпосылки
для эффективной работы фирмы
и уменьшает возможность отрицательных
результатов планирования. Еще А.
Файоль определил 4 основных принципа
стратегического планирования, назвав
их общими чертами хорошей программы действия.
Это единство, непрерывность, гибкость,
точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал
еще один ключевой принцип стратегического
планирования - принцип участия.
Принцип единства:
Принцип единства предполагает, что планирование
в экономической организации должно иметь
системный характер. Понятие система означает:
1) существование
совокупности элементов,
2) взаимосвязь
между ними;
3) наличие единого
направления развития элементов
системы, поведения, ориентированного
на общие цели.
Основные составляющие
понятия «система» можно описать,
используя категории «координация»
и «интеграция».
Элементами планирования в организации
являются отдельные подразделения, входящие
в нее, и отдельные части процесса планирования
Взаимосвязь между подразделениями осуществляется
на основе координации на горизонтальном
уровне, то есть на уровне функциональных
подразделений (отдела маркетинга, производственного
отдела, финансового отдела). Единое направление
плановой деятельности, общность целей
всех элементов экономической организации
становятся возможными в рамках вертикального
единства подразделений (т.е. единства
в рамках управленческой иерархии, например
организация в целом ==> продуктовое подразделение
=> цех ==> бригада), их интеграции. Координация
плановой деятельности отдельных функциональных
подразделений выражается в том, что деятельность
ни одной части организации нельзя планировать
эффективно, если такое планирование не
связано с плановой деятельностью отдельных
единиц данного уровня, всякие изменения
в планах одного из подразделений должны
быть отражены в планах других подразделений.
Таким образом, взаимосвязь и одновременность
- главные черты координации планирования
на предприятии. Интеграция плановой деятельности
предполагает, что в организации существует
разнообразие относительно обособленных
процессов планирования и частных планов
подразделений, то есть разнообразие подсистем
планирования, но каждая из подсистем
действует, исходя из общей стратегии
фирмы, а каждый отдельный план является
частью плана более высокого подразделения
и организации в целом. Все планы, созданные
в организации, - это не просто совокупность,
набор документов, это их взаимосвязанная
система.
Принцип участия:
Принцип участия тесно связан с принципом
единства. Принцип участия означает, что
каждый член экономической организации
становится участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой
им функции. То есть процесс стратегического
планирования должен привлекать к себе
всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.
Стратегическое планирование, основанное
на принципе участия, называют партисипативным.
Во-первых, каждый из участников организации
получает более глубокое понимание организации,
знание различных сторон ее жизни. Он получает
более обширную и объективную информацию
об организации, чем раньше. В целом процесс
обмена внутрифирменной информацией облегчается.
Во-вторых, личное участие членов организации,
в том числе рядовых работников, в процессе
планирования приводит к тому, что планы
организации становятся личными планами
работающих, а участие в достижении целей
организации приносит удовлетворение
собственных потребностей работников.
У каждого из работников появляются новые,
ярко выраженные мотивы к эффективному
труду, укрепляется командный дух в организации
В-третьих, применение принципа участия
способствует тому, что работники организации,
занимаясь планированием, развивают себя
как личность. У них появляются новые навыки,
новые знания, расширяется горизонт их
личных возможностей, а значит, организация
приобретает дополнительные ресурсы для
решения своих будущих задач. В-четвертых,
партисипативное планирование объединяет
две функции менеджмента, которые часто
вступают в противоречие друг с другом,
- оперативное руководство и планирование.
Планы перестают быть чем-то внешним для
руководителей. Руководители сами привлекаются
к их составлению.
Принцип непрерывности:
Смысл принципа непрерывности заключен
в том, что процесс планирования на предприятиях
должен осуществляться постоянно, в рамках
установления цикла разработанные планы
должны непрерывно приходить на смену
друг другу (второй - на смену первому,
третий - на смену второму).
Второе из условий непрерывности планирования
- постоянное следование планов друг другу
- компании, как правило, соблюдают. В то
же время нередки случаи прерывания компаниями
процесса планирования. Фирмы разрабатывают
план в течение определенной части года,
утверждают его и прекращают планирование
до начала следующего периода. Процесс
планирования должен быть непрерывным
исходя из следующих важных предпосылок:
• неопределенность внешней среды и наличие
непредусмотренных изменений делают необходимой
постоянную корректировку ожиданий фирмы
относительно внешних условий и соответствующее
исправление и уточнение планов;
• изменяются не только фактические предпосылки,
но и представления фирмы о своих внутренних
ценностях и возможностях. Если фирма
не будет учитывать такие изменения, запланированный
и полученный результат может оказаться
никому не нужным.
И, наконец, непрерывный процесс планирования
позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность
работников фирмы в плановую деятельность
со всеми вытекающими из этого выгодами.
Принцип гибкости:
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом
непрерывности и заключается в придании
планам и процессу планирования способности
менять свою направленность в связи с
возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости
планы должны составляться так, чтобы
в них можно было вносить изменения увязывая
их с изменяющимися внутренними и внешними
условиями. Поэтому планы обычно содержат
так называемые резервы, иначе называемые
«надбавками безопасности», или «подушками».
Однако существуют определенные пределы
резервов планирования.
• резервы, заложенные в показателях,
не должны быть слишком большими, иначе
планы окажутся неточными,
• слишком низкие пределы влекут за собой
слишком частые изменения в планах, что
размывает ориентиры деятельности фирмы.
С финансовой точки зрения обеспечение
принципа гибкости нуждается в дополнительных
затратах, причем уровень затрат должен
соотноситься с вероятным будущим риском.
Например, фирма должна быть готова выделить
дополнительные затраты на приобретение
оборудования, если по ее прогнозам выпуск
новых видов изделий потребует переналадки
такого оборудования.
Придание гибкости планам при помощи дополнительных
затрат также имеет свои ограничения.
Затраты могут оказаться настолько высокими,
что гибкость плана и связанные с ней преимущества
не окупят их.
Всякий план должен быть составлен с такой
степенью точности, какая только совместима
с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью.
Другими словами, планы должны быть конкретизированы
и детализированы в той степени, в какой
позволяют внешние и внутренние условия
деятельности фирмы.
Стратегическое, долгосрочное планирование
вынуждено ограничиваться определением
основных целей и самых общих направлений
деятельности, потому что количество достоверной
информации о будущем очень невелико,
а диапазон и скорость изменений постоянно
растут. В планах, рассчитанных на короткие
промежутки времени и для отдельных подразделений
организации, конкретность и проработка
деталей должны стать обязательными чертами,
поскольку такие планы являются инструкциями,
определяющими действия людей и коллективов,
реализующих эти планы.