Стратегический менеджмент

6) координация  исчисления ожидаемых результатов  деятельности фирмы и составление  отчетов для руководства в  различные сроки их представления;

7) расчет эффективности  новых проектов;                                     

 8) реакция в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

Очевидно, что  прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверять  обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий.

 Выбранные  подконтрольные показатели и  системы показателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям.

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям и конечными результатами деятельности фирмы на основе системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще всего возникают ошибки.

 Планируемые  величины данных показателей  очень часто взаимосвязаны и  взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

 В российских  условиях контроллинг все чаще  выступает как система обеспечения  выживаемости фирмы в краткосрочном  плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него.

 Поскольку  контроллинг основывается на  данных бухгалтерского и финансового  учета, обычно именно сотрудники  бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное  значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

Человеческий  фактор играет немаловажную роль в  контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего  менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что  в области управления персоналом контроллинг – это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и  достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом  также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

 В данном  разрезе контроллинг может быть  представлен  и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование  резервов и способностей персонала.

В связи с  этим следует различать понятия  «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг —  это предмет деятельности соответствующего менеджера независимо от занимаемой им должности или иерархической  ступени в управлении предприятием.

Контроллер —  специалист, выполняющий функции  и задачи контроллинга. В зависимости  от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдельный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга  возлагается на контроллера.

Служба контроллинга предоставляет инструментарий для  такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс  управления, следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

 

 

  

 

 

 

 

 

 2.Стратегический менеджмент.

  Стратегический  менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей  развития предприятия и повышения  его конкурентоспособности,  их  закрепление в  долгосрочных  планах,   разработка   целевых   программ,   обеспечивающих достижение  намеченных  целей.

 Самыми   главными,    перспективными    вопросами    должен    заниматься непосредственно   генеральный  директор  или   хозяин  фирмы,  которому  могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в  конце концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняю  щему   данные функции.

 Стратегический  менеджмент предполагает реализацию  следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;            

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ. 

Все   виды   менеджмента   взаимосвязаны.   Любой   менеджер    выполняет административные функции, руководит персоналом,  участвует  в  выборе  целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого  предприятия   и  тем   более   индивидуальный   предприниматель   сам   выполняет   все   или большинство функций.  Лишь  с увеличением   размеров   фирмы    появляется возможность   закрепить   их   за   разными    сотрудниками   или   отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать  виды менеджмента, поскольку  для  них  характерны    особые    средства    и методы   управления,   навыки  и  приемы.

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.  Установление целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех   видов менеджмента. 

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция  собственника) и производством (компетенция  директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров- собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала,

продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов) имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия реализации  продукции  и  распределения  доходов.

2. Основой стратегии  предприятия становится планирование  доходов и расходов, внимание  руководителей перемещается из  снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу. В условиях  кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной  эффективностью вложений.  Для ее  оценки в первом  приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК).

       

 •    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует  результативность конкретных проектов  и управления предприятием в  целом.     Она включает  четыре основных этапа:

1) исчисление  производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.

  3. Разделение  функций стратегического  и   оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике. Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.

4. Многообразие  стратегий управления в зависимости  от рыночных позиций фирмы  и сфер деятельности, где она  может рассчитывать на успех.  Так, завод "Импульс" в  Санкт-Петербурге в основу своей  стратегии положил  переход   от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно- рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и  обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве  главной  цели  прямые поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

  5. Стратегический менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для  производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм  Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение, разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

 Этапы стратегического менеджмента. Рассмотрим, что конкретно должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).

1 этап - выбор  цели  с  учетом  финансового   положения фирмы. Здесь можно  выделить следующие варианты (типы целей):                                                               а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;  б) увеличение  массы и нормы прибыли;                               в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности; г) конверсия.