Стратегический менеджмент

p align="justify">- непротиворечивость

- измеримость

- конкретность

- определенность во времени

Цели  организации можно разделить  на две группы:

общие цели –генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели(достижение фин. устойчивости, увелич.выпуска продукции и т. д.);

  специфические цели - цели подразделений и функц служб организации, конкретизирующие общие цели, цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям.

    Специфические цели могут быть  как кооперированными, так и конкурирующими между собой.

    В ходе управленческого анализа  структурирование и обеспечение определенной последовательности решения проблемы, упорядочение целей и установление взаимосвязей между ними, а также определение путей их достижения проводятся с помощью метода структуризации и метода построения «Дерева целей».

    В основе «Дерево целей», лежит различие целей по уровням иерархии: цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Суть метода «Дерево целей» состоит в следующем.

    Сначала формулируется главная  исходная цель, имеющая качественный вид и определяющая общее направление развития идеи. Построение «Дерева целей» в виде сетевого связанного графа идет сверху вниз, от общих целей к частным. Затем формулируются несколько целей первого уровня, за счет которых обеспечивается достижение исходной цели. Каждая из целей первого уровня может быть разбита на цели следующего, более нижнего уровня. При этом цели на нижних стратегических уровнях становятся более подробными. Таким образом, расщепление проводится до целей, поддающихся не только качественным, но и количественным оценкам, в результате чего формируется система оценочных критериев.

    Для построения точной и полной  системы целей используется вся имеющаяся в распоряжении объективная и субъективная информация. Чтобы в процессе создания «Дерева» не были упущены существенные взаимосвязи между целями, прибегают к экспертным процедурам и оценкам, полученным на основе формализованного анализа. Подобным образом сформированная система, реально отражающая существенные связи и показывающая необходимые объемы ресурсов для достижения конкретно сформулированных целей, является действенным инструментом стратегического анализа. 

Роль  и значение миссии фирмы и ее место  в системе целей  бизнеса 

    Миссия фирмы формулируется высшим  менеджментом организации, поэтому она зависит от ценностей и интересов высших руководителей. Миссия определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

    Следовательно, миссия фирмы представляет собой формулировку важнейших принципов,  положенных в основу ее деятельности, объясняющих, зачем она существует, и обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе и достижение ее стратегических целей.

   Если миссия фирмы сформулирована, но не доведена до сотрудников, нельзя говорить о ее существовании в организации. Идея миссии заключается в том, что она становится реальной движущей силой только в том случае, если члены всех уровней организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям

    Правильно обоснованная и хорошо сформулированная миссия фирмы необходима руководству:

    для мотивирования сотрудников;

    установления объективных критериев  выбора между стратегическими  альтернативами развития бизнеса и оценки деятельности фирмы;

    позитивного позиционирования фирмы в бизнесе и обществе.

    Процедура разработки миссии  организации предполагает нахождение  ответов на вопросы: ЧТО (какие  товары и услуги производит фирма?), КАК (насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития? какова политика фирмы в области передовых технологий?), ГДЕ (на каких рынках работает фирма?) и ДЛЯ КОГО (кто является клиентами фирмы? каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, на котором она действует? какие  обязательства  перед  работниками  берет  на  себя  фирма?).

    Очень часто в качестве миссии  своей организации руководители выбирают максимизацию прибыли..

    Миссия не должна нести в  себе конкретные указания что  и в какие сроки необходимо сделать руководству и сотрудникам. Она задает основное направление движения и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.

. Типовые модели  бизнес-стратегий

Объединение стратегий в базовые группы возможно, если исходить из двух критериев:

    1) рыночные цели организаций (широкий круг потребителей или рыночная ниша);

    2) тип конкурентоспособности, который  желает достичь руководство фирмы  (показатели: средняя производительность всех конкурентов отрасли, фирма находится выше или ниже среднеотраслевого показателя производительности). 

 

Стратегия лидерства на основе низких издержек

    Для достижения конкурентного  преимущества с помощью данной стратегии совокупные затраты организации по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов.

    Цель стратегии:

- создание  устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использование этого преимущества;

- предложение  низких цен и увеличения своей  доли рынка за счет конкурентов;

- получении  большей прибыли за счет экономии  в издержках и продаже товара по рыночной цене.

    Пути управления затратами:

    1) более эффективно, чем конкуренты  используют ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек и управляют факторами, влияющими на затраты;

    2) перестраивают структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

    Для осуществления стратегии лидерства на основе низких издержек необходимы определенные рыночные условия:

    - спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

    - преобладает ценовая конкуренция;

    - различия в товарных марках  мало значимы для потребителя;

    - наличие покупателей, которые  могут диктовать условия, сбивая  цену;

    - отраслевая продукция стандартизована,  покупатель имеет возможность  приобрести ее у разных продавцов;

    - организация имеет доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

    Преимущества, которые фирма может  получить путем осуществления данной базовой стратегии, по  мнению М. Портера, заключаются в следующем.

    1. Компания-лидер может вести  наступательную ценовую политику  и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

    2. Она приобретает защиту от  диктата крупных поставщиков, т. к. главным источником конкурентных преимуществ фирмы становится ее внутренняя эффективность.

    3. Крупные покупатели не в состоянии  сбивать цены ниже, чем у лидеров  (по размеру издержек) в отрасли.

    4. Способность лидера диктовать  цены действует как дополнительный  барьер для входа в отрасль  и позволяет оградить рынок от субститутов.

    Однако существуют определенные риски, связанные с реализацией стратегии низких издержек:

    производство одного товара в течение длительного времени может привести  к тому, что без обновления продукции компания утратит свои преимущества по другим конкурентным позициям;

    появление технологических новинок, которые могут ликвидировать преимущества в издержках;

    новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или инвестиций в оборудование;

    инфляционный рост издержек;

    изменение предпочтений потребителей в пользу качества товара и других неценовых характеристик;

    появление новых, более совершенных  товаров.  

32. Стратегия дифференциации

    Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

        При осущ. стратегии дифференциации  себестоимость продукции повышается, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

 Для  реализации стратегии необходимо:

    1) изучить потребности и поведение  потребителей,

    2) придать своей продукции одну  или несколько отличительных характеристик.

    Выделяют 4 вида дифференциации:

1.  Продуктовая дифференциация - предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном  лучшим, чем у конкурентов.

    1) предлагается узкий ассорт. разных  видов продукции;

    2) широкий  ассортимент продукции одного  вида.

2. Сервисная дифференциация - .предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошо обученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкость выполнения работы.

4.  Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

    Для осуществления стратегии  дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

  - существует  множество отличительных характеристик  продукции, которые выделяются  и ценятся потребителями;

  - наличие  большого числа покупателей, которые  признают выделенные характеристики  ценными для себя;

- преобладает  неценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат;

- спрос  на продукцию разнообразен по  структуре.

    Риски, связанные со стратегией дифференциации

    1. Дифференциация может превзойти  разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.