Стратегический анализ предприятия

 

   Таб.№4 – Внешние факторы, возможности и угрозы.

 

   Выводы:

   Наиболее  весомыми факторами определяющими  состояние организации являются:

   Позитивные факторы внутренней среды, низкие издержки, высококвалифицированный персонал, наличие финансовых ресурсов. Выявлены негативные факторы внутренней среды к ним можно отнести, нет чёткого представления о стратегии организации и недостаточный уровень товарного ассортимента.

   Наибольшие  возможности по развитию во внешней  среде мы имеем от, возможности  выхода на новые рынки, наличия налоговых  льгот и лояльного регионального  законодательства. Угрозы на которые  стоит обратить наиболее пристальное  внимание выражаются в неразвитости торговых сетей в регионе (плохое качество посредников), а так же ухудшающаяся демографическая обстановка региона.

   По результатам  исследования можно определить следующую  стратегию развития предприятия:

   Так как  наше предприятие территориально находится  в особой экономической зоне, а  именно «Липецкая область», в которой предусмотрены следующие льготы: в течении пяти лет не взимается налог на недвижимость, НДС не взимается с поставленного импортного оборудования и сырья, и другие подобные послабления налоговой базы, в связи с этим необходимо расширить производственные мощности и оставить их на территории этого региона, увеличить ассортимент выпускаемой продукции. Продвигать товары в соседние регионы, тем более в связи с ухудшением демографической обстановки в данном регионе и с другой стороны с качественной инфраструктурой, в частности доступ к трассе «Дон», и «Воронежской железной дороге».      

      
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 

§-3.

   Анализ  отрасли и конкуренции  в ней. 

   Жизнедеятельность и развитие любой организации  зависит от её возможности противостоять  конкурентам. Для активной «обороны» или возможности «нападения» необходимо учитывать конкурентные факторы, такие как свои сильные и слабые стороны, уязвимости противников, ресурсы и возможности для манёвров. Прежде чем предпринимать какие либо действия необходимо адекватно оценить текущую ситуацию, и её возможные варианты развития. При общем взгляде на ситуацию невозможно определить наличие конкретных проблем, для этого есть множество методов, при использовании которых возможно рассмотреть сегменты рынка, отрасли, в отдельности, а так же понять их взаимодействие. В данной части курсовой работы на примере ЗАО «Керби» будет рассмотрено несколько таких методов.

   §-3.1.

   Определение привлекательности  отрасли.

   Критерии  привлекательности отрасли определяются экспертами, так же как процентный вес критериев и оценка критерия в баллах.

   Таб.№5 - Таблица привлекательности отрасли.

    

   §-3.2. 

   Оценка  конкурентной позиции  предприятия и  его продукции. 

   В этой части  мы рассмотрим положение нашего предприятия  на рынке относительно конкурентов. 

   Был проведён анализ потребителей на основе анкетирования, получены следующие результаты. 

   Таб.№6 - Анализ потребителей.

 
 
 

   Для наглядности  можно выразить в виде диаграммы. 
 
 
 
 

   Рис.№2 - Диаграмма анализа потребителей.

   

 
 

   Таб.№7 - Конкурентная карта рынка (ККР).

   

 

   Далее мы определим  место нашего предприятия и основных конкурентов на конкурентной карте  рынка.

   Таб.№8 - Определение позиций на ККР.

 
 

   Таб.№9 - Определение относительных преимуществ предприятия «Керби» и конкурентов.

 
 

   Теперь  определим стратегические группы конкурентов  нашего предприятия, с использованием позиционной карты. Для её построения возьмём два параметра - цена и  качество. 
 
 

   Рис.№3 - Позиционная карта (СГК).

   

 
 
 

   Следующим шагом будет, определение относительных  конкурентных преимуществ с помощью  «матрицы McKincey». Для её построения используем данные предоставленные экспертами. 
 
 
 
 
 
 
 

   Рис.№4 - Матрица McKincey.

   

 
 

   По результатам  проведённого анализа направленного  на определение ситуации в отрасли  и определение конкуренции в  ней. Отмечено, что отрасль является довольно прибыльной (75 баллов из 100).Так же, можно с полной уверенностью сказать, что нашим непосредственным конкурентом на данном рынке является предприятие «Гефест», которое на матрице McKincey делит с нами сектор «C», данное положение говорит о прогрессивном росте. Организация «Гефест» имеет даже более выгодное положение, чем «Керби», поэтому необходимо, для определения конкурентных товаров и товаров-аутсайдеров построить продуктовую стратегию предприятия и спрогнозировать её развитие на перспективу.  
 
 
 
 

   §-4.

   Определение продуктовой стратегии  предприятия и  каждого продукта. Определение прибыли  в текущем году и с учётом перспектив на три года. 

   Проведём  портфельный анализ стратегических единиц бизнеса (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Анализ будет проведён при непосредственном использовании матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ).  

   Рис.№5 - Матрица роста/доля рынка БКГ.

     

   Матрица Бостонской Консультационной Группы будет построена  по данному образцу, в координатах:

   -темпы  роста рынка (ТРР)

   -относительная  доля рынка (ОДР)

   Для определения  стратегической позиции продукции  с помощью матрицы БКГ, построим таблицу по перечню изготавливаемой  предприятием продукции. 
 
 

   Таб.№10 - Данные по объёму продаж и доле рынка для  реализуемых товаров.