Стили руководства

    Чтобы наглядно представить себе такой  стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе  от ума»: «Я князь-Григорию и вам  фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в  три шеренги вас построит, а  пикните, так мигом успокоит»!

    Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный  морально-психологический климат и  создается почва для конфликтов.

    При более мягкой, «благожелательной» разновидности  авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже  снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания  здесь также используются, но уже  не так широко.

    Применение  авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

    Такой стиль применим тогда, когда подчиненные  полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или  безгранично ему доверяют (как  актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они  не способны действовать правильным образом самостоятельно.

    Концептуальной  основой авторитарного стиля  руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды  Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

    В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и  желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство  людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

    Однако  Мак-Грегор считал, что подобное поведение  вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось  жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный  физический труд, а продолжительность  рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения  людей к работе трудно было и ожидать. 
 

    Демократический стиль руководства.

    Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

    Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического  труда и рутинные операции, относящиеся  к умственному, начинают выполнять  машины под управлением самих  же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо  приводит к изменению отношения  людей к своей работе.

    Труд  становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

    Как считал Мак-Грегор, нормальный человек  в обычных условиях не только готов  брать на себя ответственность, но и  ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

    Организации, в которых доминирует демократический  стиль руководства, характеризуется  высокой степенью децентрализации  полномочий, активным участием сотрудников  в принятии решений, созданием таких  условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается  для них привлекательным, а успех  служит вознаграждением.

    Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных  более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу  формулировать собственные цели на основе целей организации.

    У демократического стиля руководства  выделяют две формы: «консультативную»  и «партисипативную». В рамках «консультативной»  руководитель интересуется мнением  подчиненных, советуется с ними, стремится  использовать все лучшее, что они  предлагают. Среди стимулирующих  мер преобладает поощрение, а  наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены  такой системой руководства и  обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

    «Партисипативная» форма демократического руководства  предполагает, что руководители полностью  доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей  и контролю за их исполнением. Все  это сплачивает коллектив.

    Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются в тонкостях  работы и могут внести в нее  много новизны и творчества.

    Смешенные стили руководства.

    Исследования  показали, что в условиях авторитарного  руководства можно выполнить  примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов  творчества будут на такой же порядок  ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

    Последующие разработки привели к обоснованию  двух новых стилей, во многом близких  авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

    Стиль, при котором руководитель ориентируется  на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы  к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

    Стиль, когда руководитель создает благоприятный  морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

    Такой, близкий к демократическому, стиль  руководства способствует повышению  производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность  трудом и своим положением. Его  применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий  моральный настрой, улучшает взаимоотношения  в коллективе и отношение подчиненных  к руководителю.

    Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в  быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

    Обычно  руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный  на работу, стили.

    Либеральный стиль руководства.

    Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что  руководитель ставит перед исполнителями  задачу, создает необходимые организационные  условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и  задает границы решения, сам же при  этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий  исполнителей принимает окончательное  решение.

    Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые  решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая  работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, порождает доверие  между людьми, способствует добровольному  принятию на себе повышенных обязательств.

    Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

    Таким образом принуждение уступает место  убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

    В то же время либеральный стиль  легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется  от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют  коллективом, применяя при этом все  более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его  руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

    Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой  не сходят с экранов телевизоров  и страниц газет.

    В реальной жизни «чистого» стиля  руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или  иной степени присутствуют элементы остальных.

    Для оценки эффективности каждого из стилей руководства армейский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент  как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных  и авторитарных элементов в поведении  руководителя. По его мнению, в современных  условиях оптимальная величина этого  коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных  результатов руководители должны применять  в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. 
 
 

Список  литературы.

1. «Основы менеджмента» - В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2003.
2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» - В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
3. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ.  – М.: Дело, 2006. – 720с.
4. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.:   ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).
5. Менеджмент.  Практикум:  учеб.  пособие  для  студентов  вузов. / Под   ред.  Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)
6. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.