Стиль управления и факторы, влияющие на его формирование

- Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

- Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

- Избегает прямых контактов  с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

- Умело использует  метод «кнута и пряника». В  ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

- Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

- Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. [11, 204]

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Итог:

• Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.
• Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.
• Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
• Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.
• Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

Демократическое руководство – стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. [15, 183] Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. [11, 206] Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Итог:

• Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.
• Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.
• Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
• Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
• Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Либеральный стиль  – это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели. [12, 204] Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Итог:

• Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).
• Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
• Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.
• Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
• Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

1.2.2. Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить  в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Обобщенная  характеристика основных стилей управления:

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений  до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках  руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках  исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных  конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам  знает	Постоянно учится и требует  того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает  дистанцию	Положительное, активно  идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

 

Теория Дугласа Мак  Грегора выделяет стиль «Х» и «У», в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

1) Для стиля «Х» характерно восприятия подчинённых как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль. [14, 172]

2) Руководитель стиля «У» исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения. [14, 172]

Также известна теория Ренсиса  Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:

• эксплуататорско-авторитарный,
• благосклонно-авторитарный,
• консультативно-демократический,
• партисипативный( основанный на участии).

Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали  управленческую матрицу. В их подходе  стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях».

Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стиль руководства на примере ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» ведет  хозяйственную деятельность на рынке  оптово-розничной торговли товаров  производственно-технического назначения с 2004 года. Основное направление: оптовые  поставки на рынок России автомобильных запчастей, косметики, химии, аксессуаров, генераторов от ведущих мировых производителей. Кампания является дилером и дистрибьютором многих широко зарекомендовавших себя торговых марок российских и зарубежных автокомпаний.

Приоритетное направление – оборудование и материалы для тюнинга и ремонта автомобилей. ООО «MITSUBISHI MOTORS» является одним из немногих в Туле и Тульской области, предлагающим комплексное решение проблем ремонта и тюнинга автомобилей: поставка оборудования, запчастей и материалов, химических препаратов и аксессуаров, гарантийное обслуживание, при необходимости, организация обучения персонала для работы с оборудованием для сервиса автомобилей.

Целью ООО является удовлетворение материальных и иных потребностей его  членов в товарах и услугах.

Для выполнения указанной  цели ООО осуществляет:

- прием и обработку  заказов клиентов;

- торговую, заготовительную,  производственную, посредническую  и иную деятельность, не запрещенную  законом;

- всемерное содействие  развитию социально-бытовой и иной инфраструктуры;

- оформление необходимых  документов, связанных с отгрузкой  продукции для клиентов ООО.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Общество в своей деятельности руководствуется  Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами РФ, Уставом ООО «MITSUBISHI MOTORS».

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» создано  на неограниченный срок, уставной капитал  образуется путем объедения вклада учредителей и составляет 50000 долларов США.

Предприятие имеет несколько  направлений деятельности:

- торговля автомобильной  продукцией;

- подбор оптимального  оборудования, запчастей (в зависимости  от потребностей) в процессе обслуживания  клиентов;

- подбор аксессуаров  для автомобиля;

- окраска и ремонт;

- подбор и колеровка  красок;

- сервис автомобилей;

- сдача в аренду  оборудования для производства  работ;

- рекрутинговые услуги  по привлечению рабочих автосервисных  специальностей.

2.2. Формирование организационной структуры

Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлена на рис. 2.2.1.

Предприятие имеет линейный тип организационной структуры. Высшим органом общества является Общее  Собрание. В период между общими собраниями управление в обществе осуществляет генеральный директор, который является представителем фирмы.

Исполнительным органом  общества является правление общества. Контроль над соблюдением Устава общества, его финансовой и хозяйственной  деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями  осуществляет ревизионная комиссия общества.