Сравнительный анализ теорий мотивации

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.;

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв отношений.

   Почему же возникает нарушение  справедливости? Существуют четыре  причины:  
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания: Что хотят работники?

• чувства удовлетворения от работы;
• адекватного вознаграждения;
• гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю);
• возможности реализации всех своих способностей;
• разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

   Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой  причиной, в силу которой трудно  сохранить справедливость, является  недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые  внутренние ожидания. Мы быстро  привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.  
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

   И, наконец, самое главное: как  может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса  справедливости?

   Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

   Обращайтесь с людьми так, как  будто они уже такие, какими  хотят быть, и вы поможете им  стать такими. Менеджер должен  передавать окружающим положительные  ожидания, вызывать в людях ощущение  собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

   Люди, имеющие четкие цели, сами  их добиваются. Но для того, чтобы  поставить точную (не слишком  трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо  знать конкретного человека. Вот  почему легче ставить цели  совместно. Как это ни странно,  человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

   Справедливость - очень тонкая грань.  Ее поддержание требует неимоверных  усилий, но без нее невозможна  продуктивная работа коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.3 ТЕОРИЯ  МОТИВАЦИИ Л. ПОРТЕРА – Э.ЛОУЛЕРА 

   Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

   Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.4 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Л.С. ВЫГОДСКОГО 

   Среди отечественных ученых наибольших  успехов в разработке теории  мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

   Теория Выгодского утверждает, что  в психике человека имеются  два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и  определяют высокие и низкие  потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

   Например, если в определенный  момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

   По всему мнению, эта теория  более прогрессивна, чем любая  другая. Однако она не учитывает  высшие проблемные потребности  человека.

   Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3. МОТИВАЦИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 ОПЫТ  КОРПОРАЦИИ «ТАТНЕФТЬ» 

   Компания «Татнефть» - одна из крупнейших в нефтегазовом комплексе России. Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации. Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, компания участвует в банковской и страховой деятельности. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта. Важнейшей составляющей деятельности компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

   Опыт управления кадрами корпорации «Татнефть» достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам.

   Уникально также то, какой подход использует «Татнефть» для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника. 
 
 
 
 
 
 

3.2 РОЛЬ  ОТДЕЛА КАДРОВ 

   Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене «Татнефть», гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

   Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

   Первичным элементом управленческой структуры "ТАТНЕФТЬ" являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов.    От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем", величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

   Ключевой принцип кадровой политики «Татнефть» - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

   Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в «Татнефть» занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компании иное.

   Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

   Наиболее мощным инструментом кадровой политики «Татнефть» являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников "ТАТНЕФТЬ". По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

3.3 ПРИНЦИПЫ КОМПАНИИ 

1. Принцип  уважения к личности

   Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для «Татнефть» - основа ее успехов.

   Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

   Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым компании удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

   Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

2. Система  аттестаций и собеседований (САС)

   САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

   Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

   Для получивших «5», т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

   Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.