Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению предприятием

Тема: «Сравнительный анализ американского и японского  подходов к управлению предприятием» 
 

Оглавление 

Введение 

Стратегия и управление производством в японских фирмах 

Общие принципы стратегии  производства 

Горизонтальная модель управления производством 

Рынок труда 

Оплата труда 

Профсоюз в японской компании 

Стратегия и управление производством в американских фирмах 

2.1. Общие принципы  стратегии производства 

Иерархическая модель управления производством 

Рынок труда 

Оплата труда 

Профсоюз в американской компании 

Заключение 

Список литературы 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

В американской промышленности в течение длительного периода  наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой  войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали  и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина  мировой экономики и лидерства  в производительности труда резко  изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал  приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция  американских менеджеров на падение  производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали  они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и  правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование  подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В  этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее  тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот  факт, что американские потребители  приобретают японские автомобили и  электронику не потому, что они  дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника  была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела  важное преимущество перед многими  отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к  вопросам управления был гораздо  более широким. В отличие от своих  американских коллег японские менеджеры  не ищут быстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей  роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна –  хорошее управление. Человек с  его слабостями и возможностями  был помещен в самый центр  управленческой концепции. Еще в 30-годах  К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.

Настоящий руководитель видит организацию как систему  зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой  зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший  руководитель знает, что в силу высокой  степени взаимозависимости элементов  организации, а также организация  в целом и внешней среды  проблемы редко имеют простое  и быстрое решение. Как и все  другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

В американской школе  менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов  являются организуемые ежегодно курсы  и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом  является ротация по службе. Перемещая  руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организации  прибегают к ротации гораздо  чаще, чем американские. Профессор  Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».  
 
 

Стратегия и управление производством в японских фирмах  

Общие принципы стратегии  производства  
 

В последние годы в ходе международной конкуренции  прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие  точно в то время, когда они  нужны для производства конечного  изделия. При такой схеме поставщик  должен доставлять комплектующие изделия  на сборочный цех несколько раз  в день.

Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических  запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и  эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим  подходом к управлению качеством  и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных  конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого  раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения  ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной  функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий и тесно  связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.  

Горизонтальная модель управления производством  
 

В японской фирме  самостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено со взаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироваться в одну.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения  потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации. Задача же межцеховой корректировки  решается начальниками соответствующих  цехов путем прямых переговоров. Это – межцеховая координация  в японской фирме или локализованная горизонтальная координация.

При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется  всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Многие иностранные  конкуренты выступают за поточную систему  производства с «выталкиванием»  обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работу производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается  высокая эффективность с точки  зрения производства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без  посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах  тесно связано с решениями  центральной службы планирования. В  системе горизонтальной координации  цеха сами являются узловыми точками  коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют»  вышерасположенными. В сфокусированном  виде эта координация производства нашла свое отражение в системе  «канбан» автомобильной промышленности страны.

Назначение системы  канбан заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения  потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

В системе канбан (фирма «Тоёта») подробный график выпуска новой продукции может составляться регулярно (раз в две недели, раз в месяц) центральным плановым отделом на основе прогнозов развития рынка, и каждый цех получает свой план производства, подобно тому как это происходит в централизованной системе. Но такой централизованно определённый график устанавливает для каждого цеха только общее направление производственной деятельности на данный период времени. Информация о реальном потребительском спросе на различные типы автомобилей, которая передается дилерами в отдел маркетинга, используется для составления фактического графика производства на более короткий срок. В отделе производственного планирования на компьютерах готовится ежедневный график, определяющий последовательность того, как различные виды автомашин будут сходить с конвейера. Этот график составляется на основе ежедневных заказов, полученных от дилеров несколькими днями ранее, и передаётся на компьютерный терминал в начале конвейера за два дня до того, как автомобиль сойдет с него. В этом случае подача заявок может происходить всего за неделю. Важной особенностью подобного оперативного графика является то, что он касается только главного конвейера, где создается конечная продукция. Взаимосвязи же с цехами, выпускающими незавершенную продукцию, необходимые для обеспечения соответствия их производственных планов с ежедневным графиком выпуска конечной продукции, не должны управляться административными службами, поскольку для этого используется система канбан.

Канбан используется применительно к специальной прямоугольной карточке, помещенной в пластиковый конверт. В ходе выполнения дневного производственного графика с главного конвейера в хранилище, расположенное вблизи источника соответствующих деталей, направляется производственный канбан для каждого типа комплектующих деталей или полуфабрикатов, запас которых на конвейере необходимо пополнить. В таком канбане определяются тип и количество требуемых деталей, а также время очередной поставки для пополнения их запаса. Цех, производящий комплектующие или полуфабрикаты, забирает этот канбан из хранилища через определенные промежутки времени. В данном случае канбан выступает как заказ и после его выполнения возвращается в хранилище вместе с новой партией затребованных деталей в назначенное время. Цех, получающий канбан с главного конвейера, отправляет свой собственный канбан-заказ цехам, находящимся на предшествующих ему участках производственной цепи. Посредством циклического движения канбана цепь двусторонних контактов типа «заказ-поставка» напрямую взаимосвязанных цехов распространяется и на внешних поставщиков, имеющих долгосрочные контракты с головным заводом, на котором происходит сборка конечной продукции.