Создание кадрового резерва как укрепление конкурентоспособности фирмы

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Какие категории персонала подлежат резервированию?

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что, улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными, иметь хорошую прибыль и т.д.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия.

система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

По работе можно сделать следующие выводы.

Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.

Анализ и обобщение международного и отечественного опыта свидетельствует, что система работы с кадровым резервом  представляет собой по существу систему подготовки, отбора и продвижения по службе в данной стране. Формирование резерва в широком смысле есть определение социально-профессионального потенциала общества.

Зарубежный опыт работы с кадровым резервом, и в частности его правового регулирования, следует адаптировать с учетом особенностей государственного устройства, конкретного пути государственно-исторического развития, традиций политической жизни, правового сознания, правовой культуры и т.п. Использование некоторых элементов зарубежного опыта подготовки и формирования кадрового состава может быть полезным и для России.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности.

При планировании резерва следует исходить из того, что руководящие кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно должны пройти специальное обучение для выполнения управленческих задач.

Работа с кадровым резервом представляет собой комплексную систему. При ее разработке необходимо учитывать ряд принципов и критериев. Формирование кадрового резерва включает несколько взаимосвязанных этапов, отсутствие или недостаточная проработка одного из них ведет к неэффективному использованию резерва в целом.

Как точно писал Э. Маккензи: "Нет профессий с большим будущим, но есть профессионалы с большим будущим", ведь какие-то профессии со временем меняются, а какие-то и вовсе остаются в прошлом, без каких-то профессий предприятие может обойтись, а вот без профессионалов предприятие не будет развиваться, следовательно, предприятие не будет конкурентоспособным, устойчивым.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Велби, 2005. – 216с.
2. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2010. - № 10. – с. 15.
3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2007. - №7. – с. 15.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.
5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2011. - №4. – с. 21.
6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.
7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.,  2011. – 541 с.
8. Гербер Р., Юнг Г. Кадры в системе социального управления. /Пер. с нем.  - М.: Прогресс, 1970. С. 9.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2012. – 247с.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2012, - 95 с.
11. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 48 с.
12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2011 № 2, с. 84.
13. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2010, - 456 с.
14. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Маркетинг, 2010.