Федеральное агентство по образованию РФ

Казанский государственный архитектурно – строительный университет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмента»

          Тема: «Современные методы мотивации и стимулирования персонала».

Выполнила: ст. гр. 11–401

                                                                                               Наклеевская Л.В.

            Проверил: 

                                                                                           Сабиров С.И.

Казань 2011

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

1.                 Сущность и функции мотивации и стимулирования труда персонала.

2.                 Современный подход к методам мотивации и стимулирования персонала

2.1.         Классификация типов работников.

2.2.         Правила современного подхода к мотивации.

2.3.         Индивидуальный пакет стимулов.

3.                 Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования.

Заключение.

Список использованной литературы

Введение.

         В последние годы кадровые управленцы осваивают новые подходы к мотивации персонала. В ход идет не только классическое экономическое стимулирование в денежной форме, но и неэкономические способы стимулирования. Например, такие как организационные и морально-психологические способы.

        Прошли времена, когда подчиненным слова начальника было достаточно. Работники хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, ощущать признание своего вклада в результаты работы. Существует множество негативно сказывающихся проявлений на работу, если сотрудники не достаточно мотивированы: от увеличения количества прогулов до качества выполняемой работы и ее сроков. Из-за нехватки заинтересованности и внимания отсутствует желание брать на себя ответственность.

       Иначе говоря, можно обнаружить тесную взаимосвязанность результата работы от мотивации.  Сотрудники с мотивацией в достаточной форме  - это продуктивные люди, которые хотят и могут добиться поставленной цели сегодня и улучшить результаты в будущем.

       Задача каждого грамотного руководителя заключается в создании правильной мотивации и способов стимулирования, как для коллектива в целом, так и для каждого отдельного его члена. Ведь не стоит забывать, что каждому человеку необходим свой стимул для достижения успеха. Необходимо учитывать такие моменты, как конкретная должностная инструкция и благоприятные условия работы, четкое понимание требований и критериев оценки, стимулирование по промежуточным достижениям, уважение и признание заслуг, а так же работа с достойным лидером, умеющим принимать решения.

1.              Сущность и функции мотивации и стимулирования труда персонала.

      Для начала дадим определение понятию Мотивация. В классической отечественной и зарубежной литературе по менеджменту существуют различные определения мотивации:

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (1).

Мотивация  - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия (2).

     Главная задача мотивации заключена в том, чтобы оказывать воздействие на трудовой персонал организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия включают активность подчиненных, повышая при этом эффективность всей системы управлениям предприятием.

     Менеджмент, или управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей (3).

     Именно менеджеров, в первую очередь, интересуют истинные мотивы поведения людей, их групп с тем, чтобы активно применять свои познания в повседневном трудовом процессе для повышения эффективности труда коллектива. При планировании и организации работы высший менеджер определяет, что конкретно должна исполнить возглавляемая им компания, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать.  Если выбор этих решений сделан эффективно, то управленец получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциал компании.

         Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

        Применение на практике основных принципов мотивации помогает руководителям воплощать свои идеи и планы в реалии. Существенное влияние на мотивацию оказывает точное определение роли в процессе работы, а также оценка и постановка целей. Особо важен жесткий контроль получаемых результатов труда. Отсутствие заинтересованности в свою очередь может привести к тому, что работник может прийти к выводу, что его работа не несет никакой значимости. Участие коллектива в планировании и развитии организации в целом, но первостепенно собственного рабочего процесса и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Доверие, уважение, открытое и доброжелательное отношение к подчиненным усиливает ее в них.

      Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость (4).

      Мотив труда формируется только при условии, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным способом получения блага. Перевесом в формировании мотивов труда обладает оценка вероятности достижения целей. Если для получения блага требуется произвести особые усилия, либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

       В действительности мотивы труда могут быть достаточно разнообразны и отличны у разных индивидов. Разные люди абсолютно по-разному могут среагировать на применение одного и того же рычага со стороны одних и тех же сил. Мотивы различают по потребностям, удовлетворение которых человек рассчитывает осуществить посредством трудовой деятельности,  по необходимым человеку благам для удовлетворения своих нужд, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связанно с трудовой деятельностью.

       Благо становится стимулом труда в том случае, когда оно формирует мотив труда.

       В результате мы можем сказать, что мотивация является стратегией преодоления кризиса труда. Она основывается на долгосрочном воздействии на сотрудника в целях изменения по заданным критериям структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Это является отличительной от стимулирования чертой мотивирования.

    Метод стимулирования в свою очередь можно определить, как противоположный методу мотивации по направленности: первое направлено на реконструкцию существующего положения; второе – на его закрепление. Между тем, они взаимно дополняют друг друга.

     Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или блага, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя.

   Руководители имеют дело с двумя типами вознаграждения: внешними и внутренними.

   Под внутренними стимулами понимается сама работа. Чувство значимости, эффект от достижения результата, самоуважения. Взаимоотношения между коллегами, общение, самовыражение – все это рассматривается как внутренние вознаграждения. Наиболее эффективный метод для обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующей рабочей среды.

    Под внешними стимулами следует понимать тип вознаграждений, получаемый от самой организации. Они должны соответствовать потребностям работника, иначе говоря, метод стимулирования должен быть адекватен методу мотивации работника.

    Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, позволяющей руководителям находить решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы сотрудника (как правило, материальные) и позволяющей ему более эффективно исполнять свою работу.

      Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Так, например, повышение номинальной заработной платы на 10% к инфляционному росту цен на 20% не только не послужит стимулом трудовой мотивации, а, напротив, снизит ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника.

2.              Современный подход к методам мотивации и стимулирования персонала.

2.1.              Классификация типов работников.

         Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Выделяют три основных типа мотивации работников:

1.              Работники, ориентированные изначально на общественную значимость и содержательность труда;

2.              Работники, обращающие внимание преимущественно на оплату труда и иные материальные выгоды;

3.              Работники, относящиеся к группе сбалансированных ценностей.

        Отсюда следует, что руководитель должен учитывать разные элементы мотивации. Для мотивации нет какого-то конкретного  способа: то, что действенно для мотивации одних людей, абсолютно незначимо для других.

Существует так же следующая классификация типов работников:

•              «Инструменталист». К этому типу относятся работники, ориентированные на чистый заработок. Они индифферентны к форме собственности, работодателю и иным поощрениям.

•              «Профессионал». Данный тип ориентирован на реализацию своих профессиональных навыков, знаний и амбиций. Эти люди зачастую выполняют работу ради самого процесса независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительный результат стоящей перед ними задачи.

•              «Патриот». Мотивацией для данной группы работников являются высокие идейные цели и человеческие ценности. Гуманисты, преследующие целью своей деятельности нести добро людям. То есть  все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям.

•              «Хозяин». Основа для мотивации этого типа является достижение и приумножение богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны.

•              «Люмпен». Такой работник находит уравновешивающее распределение материальных благ. Он постоянно скован чувством зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе.

             Обозначение и знание типов мотивации сотрудников помогает менеджерам расширить спектр мотивационного подхода к персоналу, и тем самым улучшить качество трудового процесса и снизить текучесть кадров.

2.2.              Правила современного подхода к мотивации.

           Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решение.

            С психологической точки зрения потребность индивида – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение  к действию (5).

            Количество и разнообразия потребностей огромно. Их классифицируют на первичные (биологические) и вторичные (психологические) потребности. Под первичными потребностями подразумевается потребность в пище, воде, воздухе, сне – во всем том, что обеспечивает существование человека, как биологического вида. Природа вторичных потребностей намного сложнее и разнообразна. Потому как они, в отличие от первых, которые заложены генетически, зависят от психологической развитости личности, социальных норм общества, условий жизни.

             Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждением людей.  Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность (6). Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая в свою очередь принимается как средство удовлетворения потребности. Люди склонны повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением нужды, и избегать такого, которое ассоциирует их с его нехваткой.  Этот факт называют законом результата.

              Взяв в учет вышесказанное, можно  сформулировать ряд  предписаний к осуществлению эффективной мотивации работников:

1.              Мотивирование дает результаты тогда, когда подчиненные испытывают признание своего вклада в результаты работы, обладают заработанным статусом. Обстановка и размеры кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представительного лица фирмы на важных переговорах -  все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

2.              Неожиданные, непредвиденные и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3.              Положительное подкрепление сказывается результативнее отрицательного.

4.              Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.  В таком случае,  они начинают осознавать, что повышенный интерес и неординарный подход к достижению цели не только не замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.  Важно знать, что чем больше интервал, тем меньше эффект.

          Следует стимулировать так же по промежуточным достижениям, тем самым подкрепляя положительную мотивацию. Так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки, необходимо разделить общее задание и спланировать по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

          Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и регулярные – удовлетворение. Без серьезных оснований так же не следует постоянно обособлять кого-либо из сотрудников. Размеры денежного вознаграждения не должны быть скрыты от коллектива, чтобы все сотрудники могли убедиться в том, что инициатива и стремление привнести свой вклад предприятию поощряется руководством организации.

         Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя необходимость в самоуважении. Успех влечет за собой успех.

         Соблюдение правил, при реконструкции мотивации коллектива, позволит форсировать процесс нововведений, предупредить конфликтные ситуации между сотрудниками, между тем задействовав наиболее эффективно потенциал коллектива, выступающего в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае повышается устойчивость фирмы на воздействия неблагоприятных изменений внешней среды.

2.3.              Индивидуальный пакет стимулов.

    Изначально разделяют два вида стимулов:

1)              Типовые стимулы.

2)              Индивидуальные стимулы.

        Под типовыми следует понимать следующие стимулы: восхождение по карьерной лестнице, расширение полномочий, предоставление доли экономического эффекта, повышение власти, лучшее место за столом заседаний, признание начальства в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, материальная премия с указанием «за что», оплата медицинских услуг, а так же страхование здоровья и жизни, отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, покупку жилья, корпоративная связь и прочие.

        Индивидуальный пакет  стимулов у конкретной организации не может быть ограничен какими-либо стандартами. Стимулирование должно быть ориентировано на конкретного сотрудника.

        Так наказание, как средство мотивации сотрудников предпочтительней в некоторых фирмах, в то время как другие чаще используют поощрение. Есть и такие организации, где смогли уравновесить эти две составляющие. Основная задача наказания – это недопущение действий, несущих вред фирме. Уровень наказания, в свою очередь, зависит от целей воздействия. Иначе говоря, наказание несет ценность не само по себе, как «месть», а как «барьер», который не даст человеку повторить те же действия в будущем и послужит примером всему коллективу.

        При наказании сотрудника обязательно предоставление объяснения, за что и почему применятся наказание. Стоит учесть: наказание эффективно в том случае, если оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на работника и весь персонал. Ведь, наказывая нежелательные действия одного работника, мы, таким образом, поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

       Материальное наказание допустимо в тех случаях, когда оказанные действия сотрудника несут прямой материальный ущерб компании, которые возможно измерить и просчитать. В большинстве случаев после проступка сотрудника, руководителю достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается.  Если разумная составляющая наказания – это предупреждение неудач, то соответственно применение поощрений ведет к достижению лучших результатов и развитию.

      Денежные выплаты за выполнение поставленных задач – наиболее распространенный тип поощрения. Такие выплаты осуществляются при соответствии сотрудника определенным заранее критериям. К таковым можно отнести: финансовые показатели, показатели качества, оценка работника иными лицами и другие. Каждая организация имеет возможность устанавливать собственные критерии такого рода.

       Метод стимулирования здорового образа жизни работников. Не достаточно распространенный метод в России, но весьма популярный у западного менеджмента. Он подразумевает в себе выплаты в виде вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного трудового дня в течение года по причине болезни, сотрудникам, постоянно занимающимся спортом.

      Имеют места быть и специальные индивидуальные вознаграждения. Это вознаграждения, выплачиваемые в виде премий сотрудникам, владеющим навыками, особо используемыми компанией в данный период. Премии за совершенствование системы организации труда и управления, улучшение координации и взаимодействия внутри коллектива организации, грамотное распределение служебных обязанностей, укрепление духа взаимопомощи и поддержки.

     Социальная политика организации еще один многозначительный инструмент экономического стимулирования:

•              Во-первых, в компании организуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном или региональном уровне.

•              Во-вторых, организацией предоставляется сотрудникам, а так же членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия.

      Таким образом, социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом несет собой комплекс мероприятий, связанных с предоставлением сотрудникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Данная политика может обеспечить дополнительный доход сотрудников в случае невысокого уровня заработной платы или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированных кадров при высоком уровне оплаты труда.

       Существует примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, основанный на опыте отечественных  и зарубежных фирм. Он включает в себя: материальную денежную форму: выплаты на приобретение собственного имущества, предоставление льготных кредитов, туристическое страхование, оплата обучения, денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами, смертью родственников и т.д.;  материальную неденежную форму: пользование домами отдыха, детскими оздоровительными санаториями, приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно и прочее.

Помимо материальных имеются и нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов компании. Это особенно уместно  в организациях с ограниченными финансами, например государственные организации. К данному типу стимулов можно отнести:

•              вознаграждения-признательности. Сюда относят переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «сотрудник года» с вручением ценного подарка либо письменной благодарности руководства компании.

•              вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

         Введение нематериальных стимулов положительно сказывается на благоприятный психологический климат в организации, повышает лояльность и чувство справедливости в коллективе, способствует построению эффективной системы обратной связи, тем самым формирует положительное групповое мнение в отношении профессиональной деятельности.

3.              Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования.

          В процессе  разработки и внедрения системы стимулирования используют два подхода, обозначаемые этапами.

         Первый этап – этап «Диагностики и оценки персонала». В него входит целый ряд правил и процедур для составления четкой картины рабочего процесса в организации: анализ распределения функций подразделений, разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места, и соответствие работников занимаемой ими должности, выявление преимуществ и недостатков нынешней системы мотивации, общего настроение в коллективе, проведение интервью с руководителями подразделений, анализ ценностей, анализ готовности и способности организации к изменению и другие.

         Все это заключается в доклад результатов диагностики предоставляемый руководству вместе с планом проведений мероприятий по оптимизации мотивационной системы. В предоставленном отчете сформированы данные о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а так же о нуждах и мотивационных установках коллектива. Совместно предоставляется отчет с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников, и качественных критериев оценки вклада сотрудников в общий результат работы.

          Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала» (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения).

Второй этап включает в себя разработку стратегии, общих принципов и механизмов новой системы мотивации, разработку механизмов управления персоналом, распределение ко критериям и группам (подразделение, руководство, сотрудники), разработку основных элементов вознаграждения персонала, предоставление высшему руководству описания индивидуальных целей сотрудников, на основе которых формируется и утверждается система стимулирования, включающая в себя:

•              Разработку структуры основной заработной платы для каждой категории сотрудников;

•              Разработку формирования дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

•              Разработку системы распределения премий по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений.

•              Разработку механизма долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий, а так же разработку программы по распределению нематериальных факторов компенсации персонала.

         Завершением и результатом этапа можно считать обоснованную программу, представляющую собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных подразделений компании, а так же методики ее внедрения и управления ее, с возможностью корректировки во времени. Предоставление рекомендаций по способам развития системы стимулирования.

        Таким образом, каждый сотрудник имеет четкое представление о том, какие результаты ожидает от него руководство, осознание своего вклада в общее развитие компании, признание фирмы и ощущает свою значимость.

        За свои труды работник должен получать достойную и справедливую плату, не ниже той, которую получают на других предприятиях за аналогичный труд. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести кадров в другие фирмы.

       Каждому сотруднику необходимо осознание своего вклада, возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Саморазвитие  на благо процветания организации является фундаментом для быстрого карьерного роста и всячески должно быть поддержано руководством.

Заключение.

       Итак, мы можем сделать вывод и определить какова роль современных подходов к методам мотивации и стимулирования персонала в получении более производительного труда. 

     Мотивация представляется нам как совокупность внутренних и внешних воздействующих факторов на человека, побуждающих его к деятельности, они определяют границы  и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение поставленных задач.

     Роль стимулирования, в свою очередь, заключается в том, что оно проявляется в  дополнении системы мотивирования. Стимулы используются как инструменты, побуждающие действия определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением сотрудника заключается в оказании целенаправленного воздействия на поведение коллектива посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. При этом основой системы стимулирования являются наиболее типичные способы побуждения большинства работников.

      В основу организации системы мотивирования должно лечь обучение линейных менеджеров методам определения мотивов подчиненных, подбора под них адекватных приемов мотивирования и правильному применению методов стимулирования. Как система мотивации, так и система стимулирования будут охватывать неформализованные и формализованные аспекты управления, использовать нематериальные и материальные формы, состоять из поощрения и наказания. 

     Правильная комбинация приемов мотивации и стимулирования, грамотное применение ее  на персонале напрямую сказывается на результатах работы, как каждого сотрудника в отдельности, так и всего коллектива и, следовательно, организации в целом. Это повышает стрессоустойчивость фирмы в тяжелых условиях рынка и помогает добиться лучших результатов, предупреждая текучесть высококвалифицированных кадров. Но не стоит забывать, и то,  что мотивирует сегодня, завтра не являет собой ценностью для человека, по той причине, что становится

привычным.

Список использованной литературы:

1.     Шапиро С. «Мотивация и стимулирование персонала», 2005.

2.     Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы» - СПб.: Питер, 2002.

3.     Маслоу А. «Мотивация и личность» - СПб.: Евразия, 1999.

4.     Рачкова С.Б. «Материальное и нематериальное стимулирование персонала»

5.     Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт «Искусство системного мышления», 2011.

Ссылки:

1. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html#sdfootnote4sym. [В Интернете]

2. http://www.artkmv.ru/page.php?p=manag_110. [В Интернете]

3. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html#sdfootnote1sym. [В Интернете]

4. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html#sdfootnote6sym. [В Интернете]

5. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/ponyatijnyj-apparat.html. [В Интернете]

6. http://www.soclexicon.ru/pobuzhdenie. [В Интернете]

7. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html#sdfootnote4sym. [В Интернете]

8. С., Шапиро. "Мотивация и стимулирование персонала".

Мотивирование работников предприятия

«Казанские строительные сухие смеси»

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Ответ:
       Иерархия потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп. (рисунок 1.):

        САМОРЕАЛИЗАЦИЯ
Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д.

       САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ

Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

        СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ

Любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

        БЕЗОПАСНОСТЬ

Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

        ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.
 

Рис.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

         Как видно из представленного рисунка и данных по предприятию, мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу следующим образом:

        ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ – удовлетворяются за счет роста доходов, в результате более успешного функционирования бизнеса;
         Социальный контакт – в процессе обсуждения и участия в различных мероприятиях (оценки, контроль, выработка решений) работники удовлетворяют указанную потребность.

         САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ – данная потребность удовлетворяется за счет того, что работники чувствуют причастность к результата деятельности, кроме того существует система оценок, направленная в том числе на удовлетворение и это потребности.

         САМОРЕАЛИЗАЦИЯ – достигается например за счет введения инноваций (пример упаковки), работники реализуют свои задумки, планы, имеют возможность найти себя в новых направлениях работы.

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Ответ:

       Теория ожидания – одна из самых эффективных теорий мотивации. Кроме четкого обозначения ожидаемых результатов, данный тип мотивации направлен на удовлетворение ряда потребностей – например, самоуважения, значение, признание, социальный контакт.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

       Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1) руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2) сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3) сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

4) сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
 

3. Желали бы вы работать на таком предприятии? Обоснуйте свой ответ.

Ответ:

        Да, так как я смогу участвовать в организации труда. Также учитываются интересы всех работников, проблемы решаются коллективно. Создаются условия, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Ответ:

       Да, этим факторам так же было уделено внимание, но в данном случае – косвенно. Так рост доходов влияет на здоровье, а стремление сделать продукцию более качественной – так же воздействует на здоровья потребителей, в том числе и сотрудников.

5. Охарактеризуйте существующую на предприятии систему вознаграждения.

Ответ:

        Система вознаграждения согласно заслугам, вкладу в общий результат. Хотя оценки заслуг проводятся очень субъективно, тем не менее, существует достаточно четкий набор критериев данной оценки. То есть работники действительно мотивированы и знают, каким образом можно увеличить свои доходы за счет большего вклада в общий результат. Здесь можно было бы предложить, чтобы результат вклада отдельного работника в общий результат оценивались не только в сравнении с другими работниками, но и в сравнении с результатами данного работника в предыдущие периоды и если прогресс значителен, то поощрять это вознаграждением.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Ответ:

          Принципиальная система мотивации, построенная Романовым на данном предприятии, может быть реализовано (после обязательной адаптации) и на других предприятиях. Но важно отметить, для отраслей нематериального производства потребуется большая адаптация, потребуется выработать особую систему оценки результатов, с учетом того, что производство нематериальное.