Современные методики проектирования систем оплаты труда

    На  подавляющем большинстве промышленных предприятий США продолжают применяться  традиционные тарифные ставки. При  этом особый упор делается на внедрение  систем зарплаты, зависящей от результатов  работы. Американские специалисты считают, что принцип тесной увязки заработной платы с результатами был отодвинут  на задний план под натиском профсоюзной  борьбы, а сейчас настало время  вернуться к нему. Так, "Банк Америка" установил для 86 тысяч своих служащих систему зарплаты по итогам года. Например, в службе кредитных карточек, где  трудятся 3500 человек, работу персонала  оценивают по 200 специальным показателям. Полученные данные позволяют распределять служащих на пять категорий. Высшая категория  получает на 40% премию больше, чем последняя. В состав оценочных показателей  входят: количество выплат, число открытых лицевых счетов, количество ответов  на запросы по телефону и т.п. При  этом качество ответов (вежливость, оперативность) контролируется внешним агентством. На содержание этого агентства банк тратит около 1 млн. долларов, но расходы, по мнению правления, полностью окупаются  за счет улучшения качества обслуживания.

    Уязвимым  местом в системе оплаты труда  по результатам работы, как считают  американские специалисты, является то, что эти результаты с трудом поддаются  объективной оценке. Непосредственно  руководители (мастера, бригадиры) заявляют о своих переживаниях из-за необходимости  ставить оценки подчиненным.

    Со  второй половины восьмидесятых годов  такие системы начинают занимать весьма значительное место. Так, из 600 опрошенных предприятий консультативной фирмы "Хей Менеджмент", одна треть  желает развивать эту систему.

    В развитых странах все большее  значение уделяется системе стимулирования оценки заслуг (эффективности труда). По мнению специалистов, правильная организация  такой оценки уже сама по себе стимулирует  рост эффективности труда.

    Чаще  всего для оценки эффективности  труда используют показатели, характеризующие  своевременность, качество работы, стиль  и методы работы, затраченное время. Показатели дифференцируются в зависимости  от специфики труда оцениваемых  работников и задач, стоящих перед  фирмой в настоящее время. Так, в  одной из английских фирм для оценки труда разработчиков проектов применяется  набор из пяти факторов: быстрота выполнения проекта, готовность принять решение, инициативность, отношение к коллективу, качество работы. Каждому показателю были утверждены пределы изменения  баллов. Так, количество баллов первого  показателя могло колебаться только от 12 до 35, а второго от 36 до 59.

    Многие  специалисты считают, что такую  оценку эффективности труда должны производить: руководитель, коллектив  и сам работник. При этом самооценка должна учитываться при подведении общей оценки. Сочетание в одной  оценке мнения руководителя и самого работника облегчает решение  ряда производственных проблем и  позволяет улучшить отношения между  руководителем и подчиненным.

    Указанные оценки чаще всего используются для  повышения окладов по результатам  аттестации за год и зависят от количества средств, выделенных на эти  цели. Эти средства заранее закладываются  в смету, чтобы общая сумма  расходов на оплату труда не превысила  ранее достигнутой доли в стоимости  готовой продукции. В восьмидесятые  годы в ряде компаний США стали  заключаться коллективные договоры, в которых для вновь принятых работников предусматривалась пониженная оплата труда. Формула двойного уровня оплаты труда была порождена стремлением  предпринимателей понизить уровень  расходов на заработную плату, но одновременно сохранить основной контингент работающих. Положение конечно спорное, так  как, с другой стороны, пониженная заработная плата затрудняет прием со стороны  высококвалифицированной рабочей  силы.

    Пониженная  заработная плата для вновь принятых применялась в двух вариантах: предусматривающая  постепенное сокращение разницы  в уровне оплаты и как постоянное явление. Так, в одном из филиалов "Дженерал Моторс" вновь принятые на работу получают 55% от зарплаты основного  контингента работающих и им понадобится 10 лет, чтобы достичь уровня "ветеранов". Во-втором случае, ликвидация разрыва  в зарплате вообще не предусмотрена  коллективным договором. Например, в  авиакомпании "Америкэн Эалайнз" вновь принятый пилот получает в  час 5 долларов вместо 7.

    Двойная сетка заработной платы применяется, как правило, в тех отраслях экономики, где наиболее высокая степень  внутренней и внешней конкуренции. Достигаемая таким путем экономия дает дополнительную прибыль компаниям, но в то же время приводит к разобщенности  трудящихся и подрывает авторитет  профсоюзов.

    В европейских странах пониженные тарифы применяют в ряде компаний для иностранных рабочих, защищая  своих рабочих от конкуренции  работников других стран с более  низкой оплатой труда.

    В борьбе за трудовую дисциплину с помощью  экономических методов наметились определенные изменения. Так, вместо штрафов  за неявку на работу применяются поощрения  за регулярную посещаемость. Например, полностью отработавшим рабочую  неделю выплачивается премия в размере 5%. Такие системы могут быть и  коллективными, т.е. поощрения выплачиваются  за снижение количества невыходов бригады, подразделения или фирмы в  целом. В ряде фирм материальное поощрение  заменяется предоставлением дополнительных дней отдыха. Так, на заводах автомобильных  компаний "Пежо" и "Ситроен" (Франция) начисление дополнительных дней отпуска производится при условии  общего числа отсутствий рабочего за год не более 15 дней. Максимальное число  дополнительных дней 5,5.

    В последнее время все больше российских компаний и предпринимателей меняет форму и методы оплаты труда, перенимая  опыт компаний развитых стран. Но при  всем при этом сталкивается с рядом  проблем. Самая распространенная из них – это объективная оценка работы сотрудников. В связи с  чем, российские модели форм оплаты труда  имееют сильно ограниченный набор надбавок к заработной плате, и расширенный  набор «штрафных санкций», что  позволяет современным предпринимателям не ущемлять свои нтересы, поддерживать трудовую дисциплину и давать сотрудникам  конкурентоспособную заработную плату. 

     Задача 23 

     Постройте карьерограмму собственного развития. 
 

    Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции  в организации. Формализованное  представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для  эффективной работы на конкретном месте. 

    Таблица 1. Преимущества и недостатки системы карьерного планирования «Карьерограмма» 

    Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей. Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй - характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

     Решение 

    Построим карьерограмму возможного карьерного пути (путей) экономиста после окончания высшего учебного заведения. На рис. 1 приводится карьерограмма экономиста. 

    Рис. 1. Карьерограмма экономиста

     где ПП – производственное предприятие.