Современные механизмы формирования команд управления в организации, основанные на принципах лояльности стратегических направлений орга

     Новая экономика меняет методы управления предприятием, возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Автор полагает, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений. В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании.

      Для повышения эффективности принятия управленческих решений в управленческой команде необходимо повышать технологическую компетентность менеджмента путем внедрения передовых управленческих технологий, способствующих увеличению качества принимаемых управленческих решений.     
 
 
 
 
 

Заключение

     Проведенные исследования позволили сделать нижеследующие выводы.   Стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов организации сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства предприятия.

     Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии организации  и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме  того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития организации.

     В работе представлен жизненный цикл управленческих команд, состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития. Разграничены управленческая команда как коллектив последователей лидера и управленческая команда как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. Отмечено, что в первом понимании критерием управленческая команда является лояльность лидеру и является атрибутом лидерства, его свитой; во втором понимании критерием управленческой команды является единство объекта (функции, проекта) управления, например, управленческая команда стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы и т.д.

     Комплексно  охарактеризован этап формирования управленческой команды: а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера; б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности; в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; г) создание систем ценностей и мотивации.

     Высказано мнение о том, что управленческую команду в системе управления организации на принципах лояльности могут составить работники, относящиеся ко второму виду приверженности – аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении, дана, по модели Дж. Мейера и Н.Аллена. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновативность, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

       В целях развития форм обучения  членов управленческой команды  признано целесообразным:  использовать наиболее эффективные формы развития  (семинары признанных в профессиональных кругах специалистов - «гуру»; мастерские;  бизнес-симуляции; обучение действием (action learning); коучинг).

       В качестве новой технологии поддержки принятия управленческих решений в управленческой команде предложено применять аналитико-прогнозный (ситуационный) центр как систему, обеспечивающей: а) экономию времени как невосполнимого ресурса; б) достижение максимальной эффективности в совместной работе  по схеме конструктивной конфронтации (сочетание взаимного уважения, готовности открыто обсуждать острые вопросы, спорить и не соглашаться друг с другом, пока не будет найдено оптимальное решение); в) повышение технологической компетентности членов управленческой команды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы

1. Авдеев В.В. Формирование команды. –  М.: ТЦ «Сфера», 1999. – 544 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2009. –  560 с.
3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления// Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 4. – С.112-117.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика. 2001. – 224 с. 
5. Горностаев. С.Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. – 2005. –№ 4. – С. 39-41.
6. Дафт Ричард Л. Менеджмент /Пер. С англ. В.Вольского, С.Жильцова, Д. Раевского. – СПб.:Питер, 2000. – 832 с.
7. Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. – СПб: ПИТЕР, 1998. – 254 с.
8. Изотов В. Лояльность персонала // www.harsky.ru.
9. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 262 с.
10. Лягина Е.В. Управленческие команды в современной бизнес-организации: механизмы формирования, функционирования и развития: Автореферат дисс…канд. экон. наук. – Москва, 2007. – 33 с.
11. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. – СПб.: Речь, 2004. – 264 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
13. Омельяненко Ю.В. Организация как система формирования современных управленческих команд:     Дис…. канд. экон. наук/ Ю.В.Омельяненко. – Москва, 2002. – 146 с.
14. Педагогические мастерские: Сборник научных трудов /Под ред. Э.С.Сиваковой. – СПб.: Корифей, 2003.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации.  – М.: Экзамен, 2002. – 319 с.
16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 624 c.
17. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. – М.: ЭКСМОС, 1997. – 400 с.
18. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. // www.ptpu.ru
19. Фролов С.С. Социология. – М.: Наука, 1994. – 256 с.
20. Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала. // Управление человеческим потенциалом. – 2005. – №3. – http://grebennikon.ru/author-1679.html
21. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды// Управление персоналом. – 2006. – № 22. – С.21-23.
22. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Методика  наблюдения лояльности

     К. В. Харский предлагает формализованную методику наблюдения лояльности сотрудников, которую он назвал «Лист наблюдения проявления лояльности». Хотя эта методика и не свободна от некоторой субъективности, она достаточно надежна, поскольку, пользуясь ею, руководитель фиксирует и оценивает реальное поведение работника.

Лист  наблюдения проявления лояльности

Фамилия сотрудника ____________________________ 
Фамилия оценивающего ____________________________ 
Дата заполнения ____________________________

Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки:

1 — такое  поведение никогда не наблюдалось; 
2 — такое поведение никогда не наблюдалось, но думаю, что оно возможно; 
3 — такое поведение иногда наблюдается; 
4 — такое поведение характерно для него (не редкость); 
5 — он всегда поступает только так.

Поведенческие признаки лояльности

Обработка результатов: для подсчета показателя лояльности баллы суммируются. Предполагается, что, чем выше сумма баллов, тем выше уровень лояльности сотрудника. При необходимости можно посчитать средний балл уровня лояльности всего коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2

Тест  «Оцените свою лояльность»

С каким чувством вы отвечаете на вопрос друга: «Где ты работаешь»?

• с гордостью (3 балла)
• со стыдом (1 балл)
• с извинениями (1 балл)
• говорю, что временно без работы (0 баллов)

Когда вы снимаете бейдж, который должны носить в соответствии с корпоративными стандартами?

когда ухожу  с работы (3 балла)

когда руководитель уходит с работы (2 баллa)

когда руководитель, моргая, закрывает глаза (1 балл)

не надеваю  вообще (0 баллов)

Конкуренты могут  меня переманить:

• деньгами (1 балл)
• карьерными перспективами (1 балл)
• лестью (0 баллов)
• не могут (3 балла)

Когда руководитель говорит о ближайших планах, я  обычно:

• в такт киваю головой (1 балл)
• по привычке киваю головой (1 балл)
• отрицательно мотаю головой (0 баллов)
• записываю в специальный блокнот (3 балла)

Когда я вижу, как покупатель сомневается, брать  ли с полки наш товар или  не брать, я обычно говорю:

• искренне советую, сам пользуюсь (2 балла)
• поставьте на место! (1 балл)
• отличный выбор (3 балла)
• выйду из магазина (0 баллов)

Когда меня спрашивают, что можно улучшить в работе компании, обычно я:

• говорю, что мы достигли совершенства (0 баллов)
• предлагаю план реорганизации своего рабочего места (3 балла)
• предлагаю уволить непосредственного начальника (1 балл)
• предлагаю сменить высшее руководство (1 балл)

Интерпретация

Если вы набрали  больше 18 баллов, значит, вы хотите казаться лучше, чем есть.

Если вы набрали  от 16 до 18 баллов включительно - вы лояльный сотрудник.

Если вы набрали  от 12 до 15 баллов включительно - ваша лояльность или зарождается, или умирает.

Если вы набрали  меньше 12 баллов, скажите всем, что  это неправильный тест