Современные механизмы формирования команд управления в организации, основанные на принципах лояльности стратегических направлений орга

     Руководитель  управленческой команды вправе выбрать  любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды  достигается в случае, когда в  ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.

     Важным  вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов управленческой команды, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

     Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

     Важнейшую роль приобретают факторы нематериального  стимулирования – одного из условиф лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше.²⁶ В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

     Практика  показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности.  Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия. Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный – честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения.

     После того как группа на предыдущих стадиях  решила межличностные проблемы, резко  возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

     Заключительная стадия формирования – «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА». На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

     На  этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

• переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
• переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации;
• переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации;
• фактор развития лояльности персонала является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.²⁷

     Итак, практика показывает, что главное  условие ведения успешного бизнеса – это талантливая и профессиональная команда управленцев, эффективно строящая свою работу, поэтому командообразование является на сегодняшний день одним из ключевых источников повышения конкурентоспособности предприятия.

     Косвенным подтверждением того, что командные формы управления получают все большее распространение, является все более широкое распространение форм коллегиального управления в корпорациях и крупных фирмах США и Западной Европы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА III. Перспективы совершенствования механизмов формирования управленческих команд в организации

     Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки  процесса принятия управленческих решений на базе современных, в том числе и информационных технологий.

     Недавние  исследования подтвердили прямую связь  между лояльностью сотрудников  и лояльностью клиентов. Надежный и стабильный рост количества клиентов в компании позволяет привлекать и сохранять лучших работников. По мере того, как «долгосрочные» сотрудники знакомятся с клиентами, они учатся предлагать и предоставлять все больше ценностей для покупателей. Это еще больше повышает лояльность и клиентов, и работников компании (позволяет почувствовать гордость, удовлетворенность своей работой). Лояльные сотрудники уже в процессе самой работы приобретают способность находить методы снижения затрат и повышения качества услуг, а это еще больше увеличивает «пакет ценностей» для клиентов и производительность труда. Компания может использовать подобный «излишек продуктивности» для финансирования более высокого уровня технического обеспечения рабочих мест (современного оборудования и инструмента), образовательных мероприятий (обучения и тренингов). Такие действия находят отражение в повышении заработной платы и предоставлении новых льгот, в росте компании в целом (за свои собственные средства) и опять же повышают уровень лояльности и приверженности работников.

     При формировании управленческой команды в системе  управления организации на принципах лояльности  можно использовать и современные диагностические методики (См. Приложение).

     Диагностируя  лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного  поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п. Предлагаем  использовать при диагностике методики, разработанные К.Харским и Е.Чудаковой.²⁸

     Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы (рис. 2).  

     Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают необходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к различным формам ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в обучение.

     Обучение  является необходимым постоянно  действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы обучение помогло руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства.

     Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

• выявление проблемных узлов;
• развитие системы коммуникации среди участников команды;
• развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;
• создание позитивного социального окружения;
• обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.

     В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

     Учитывая  все вышесказанное, очевидно, что  обычные тренинги в случае выбора технологии обучения управленческих команд не всегда срабатывают. Нужны нестандартные, уникальные  программы, которые обеспечивают как развивающий, так и командный эффект. Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на отношения). Поэтому, во-первых, основная задача развития команды состоит в том, чтобы развить у членов команды навыки распознавания и совместного проживания различных состояний команды (эмоциональных, ментальных), умение пользоваться ими для взаимоусиления и повышения эффективности. Во-вторых, необходимо развивать способность членов команды подстраиваться под разные задачи и разные корпоративные культуры. В-третьих, гораздо большую роль, чем казалось раньше, играют связи команды с другими командами и группами внутри компании.

     Современными  учеными определены наиболее эффективные формы развития управленческих команд: 1) семинары известных людей (гуру) или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры; 2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами.²⁹

     Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег; 3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, сотрудники более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками; 4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают сотрудникам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач; 5) коучинг – сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.³⁰