Совершенствования стиля руководства управленческого лидера салона Теле2

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. [19, с.64].

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.

Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в таких случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в жизни реже. [19, с.78].

2.2.Управленческий лидер в салоне компании сотовой связи ТЕЛЕ2

Компания Теle2 является единственным оператором в России, у которого есть стремление предоставить клиентам качественные услуги и простоту подключения по доступным ценам, обеспечивая при этом достойный уровень сервисного обслуживания.

В обслуживании оператора сотовой связи Теle2 находится зона из 42 регионов РФ с количеством абонентов, превышающим 23.7 миллионов. Этот оператор занимает четвертое место среди конкурентов по объему операций и количеству абонентов. Компания использует уникальный подход в организации системы связи.

Расширение сети Tele2 происходит при помощи франчайзинга. Количество фирменных салонов связи компании на сегодняшний день насчитывает более 450 во всех уголках России. Франшиза Теле2 доступна любому юридическому лицу. Компания открыта для сотрудничества с крупными федеральными сетями, небольшими региональными компаниями и ИП. Партнерские связи позволяют открыть собственный супермаркет связи.

Магазины самообслуживания помогают удерживать минимальные цены на мобильную связь. Минимальный штат сотрудников позволяет сократить расходы в целях экономии для клиентов сотовой сети. Компания Теle2 — самая молодая из всех операторов сотовой связи, однако развивается гораздо активнее других операторов мобильной сети. Этому способствуют эффективное управление затратами, ориентация на востребованные продукты и сокращение издержек.

Сегодня компания гарантиреут:

- четкую и бесперебойную поставку необходимой продукции;

- помощь в формировании ценовой политики с учетом финансовой ситуации в регионе;

- регулярное получение дилерского вознаграждения, в том числе за качественное обслуживание клиентов;

- помощь персонального менеджера в решении всех актуальных вопросов, касающихся функционирования бизнеса;

- обучение персонала в учебных центрах по программе франшизы Теле2 и поддержку для старта с известным брендом;

- ремонт офиса по европейским стандартам и компенсацию аренды на 50% от общей стоимости;

- произведение расчетов вложений и рентабельности магазина специалистами компании Теle2;

- снабжение магазина необходимой новостной информацией, технической документацией и контактами поставщиков.

А также которые условия:

Помещение магазина должно быть размером от 15 до 100 квадратных метров и находиться на первом этаже, иметь хорошие подъездные пути; в состав штата сотрудников может входить до 3 человек, срок действия договора – 5 лет.

В целом логика построения структур в Теле2 более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи – это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Организационная структура салона связи выглядит так: ( рис.4).

Рис.4 Структура управления отдела розничных продаж и отдел оперативного управления

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В организации работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые в данной организации. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице. [19, с.58].

Как было описано в теоретической части данной курсовой работы существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике они не могут существовать в чистом виде и применяются комбинированно. Рассматриваемая организация не является исключением, управленческий лидер (директор) сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Свои лидерские способности, опыт и компетенцию управленческий лидер – директор салона - направил на развитие нескольких аспектов жизнедеятельности организации, сформировав их основные принципы, требования, задачи:

- Работа с персоналом. Люди – один из важнейших  факторов производства, поэтому  и управление персоналом играет  важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет. [19, с.102].

- Набор. Набор представляет  собой создание определенного  резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из  внутренних источников. Организация  использует внешние и внутренние  источники для приема на работу. Внешние источники – это кадровые  агентства, центры занятости, также  предприятие помещает объявления  в СМИ о своих потребностях  в специалистах. Или организация  предлагает людям, уже работающим  на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации.

- Социальная адаптация  в коллективе. Работник, приходящий  в организацию возможно уже  имеет накопленный опыт, систему  взглядов и свое видение работы  в данной организации. Начиная  трудовую деятельность на новом  месте, работник постепенно адаптируется  в организации. При приеме на  работу директор информирует  кандидата о принятых нормах  поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в  ходе общения и сотрудничества  с коллективом работник видит  отношение к работе коллег, неформальные  связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему  норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация  и какова его роль в ней. Обязанность лидера – помочь  работнику адаптироваться на  новом месте.

- Повышение квалификации  и обучение. Подготовка кадров  представляет собой обучение  работников навыкам, необходимым  для более эффективной работы, повышения производительности труда  для достижения целей организации. На предприятии обучение проводится  не только при поступлении  человека в организацию, но и  при переводе на новую должность  или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучают должны быть мотивированы. Лидер, в свою очередь, формирует благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. [8, с. 19-20].

- Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил  к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную  подготовку, нужно время от времени  оценивать эффективность его  труда. Лучше всего это делать  индивидуально с каждым работником  путем проведения собеседований. Оценка служит для мотивационных  целей: в процессе оценки выявляются  работники, которые особенно хорошо  справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников  невозможно перевести на более  привлекательную должность (у них  нет такого потенциала или  по другой причине), они все  равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает  работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает  к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует  к положительному поведению.

Следует отметить важность всех этих мероприятий и стиля лидерства в жизни организации, которые послужили основой эффективной деятельности, благоприятных взаимоотношений в коллективе, чувству социальной справедливости и уважения организации, а так же её продукции у потребителей.

Глава III. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства управленческого лидера салона Теле2

Управленческий лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем.

В качестве рекомендаций по достижению лучших результатов предлагается следующее:

- постоянное совместное  обсуждение руководителем и сотрудниками  перспектив компании, устанавливая  то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель  должен обладать стратегическим  мышлением и стараться переносить  его на своих сотрудников. В  условиях динамично меняющейся  внешней среды данный принцип  эффективной работы необходим. Даже  если работа краткосрочная, персонал  должен знать, к чему нужно  стремиться. Тема общей цели должна  быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и  неофициальной обстановке, на совместных  совещаниях, а также с каждым  работником отдельно. При этом  необходимо устанавливать как конечные, так и промежуточные цели.

- введение системы обучения  и повышения квалификации руководителя  и сотрудников салона Теле2. Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.

- Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации  всех причастных лиц, тогда как  плохо выполненное делегирование  повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования  полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо определить задачу, которую  он намерен перепоручить, выбрать  наиболее подходящего для ее  выполнения сотрудника, проверить  нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению  задачи вместе с ним, объяснить  важность задачи; почему для выполнения  руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника  на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный  результат от того, что сотрудник  справляется. При этом делегированию  подлежат: проекты, способствующие  развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в  полном объеме, а не часть; "окончательные  результаты вместо точных методов  выполнения задания