Совершенствование процесса стратегического управления фирмой ИП Перова.ИН «Надежда 2»

(обеспечивает на высоком  художественном уровне выполнение  услуг парикмахерских любой сложности  и повышенного качества, включая  выполнение оригинальных, уникальных  стрижек и причесок, а также  оказывает другие виды услуг  парикмахерских, соответствующих современному  и перспективному направлению  моды и индивидуальным запросам клиентов. )

И так, разберем что такое услуга?!

Услуга – это вид деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Другими словами – это благо, предоставляемое не в материальной форме, а в форме деятельности. Т.е. само оказание услуг создает желаемый результат.

В сфере услуг высока доля ручного труда, качество которого зависит от мастерства персонала;  
-исполнитель услуги, как правило, не является собственником результата услуги;  
-услуги локальны, нетранспортабельны, могут иметь региональный характер;  
-услуги могут быть несохраняемы.

Существует ряд основных особенностей, отличающих сферу услуг от материальных продуктов. Эти особенности являются отличительными признаками услуг  
·                   Парикмахерская услуга не осязаема - поскольку парикмахер продает свое умение и видение красоты.  
·                   Парикмахерская услуга непостоянна – потому что двух абсолютно одинаковых стрижек(укладок, дизайнов ногтей и т.д.) не бывает.  
·                   Парикмахерская услуга неотделима от источника (мастера), а следовательно обучение мастеров возможно только очное, и необходимо постоянно.  
·                   Парикмахерская услуга - не сохраняема, поскольку волосы отрастают, а мода - меняется. 

2. Состояние современного рынка парикмахерских услуг

В настоящее время российский рынок бытовых услуг выходит на качественно новый уровень. Все больше людей и организаций отказываются от решения бытовых проблем своими силами и прибегают к помощи квалифицированных специалистов. Образы некомпетентных парикмахеров или косметологов безвозвратно уходят в прошлое, на смену им приходят высокооплачиваемые профессионалы своего дела.

Парикмахерские услуги относятся к сфере бытовых услуг и принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту людей, а, следовательно, являются самыми массовыми в России. Этот сектор услуг занимает наибольший объем на рынке бытового обслуживания населения и на данный момент представлен парикмахерскими, салонами, косметическими кабинетами и другими негосударственными предприятиями, составляющими 1/6 от общего числа предприятий сервиса. 

Количество работающих в данной сфере также является максимальным среди всех подотраслей бытового обслуживания населения. Кроме того, парикмахерские услуги оказывают парикмахеры и косметологи индивидуалы, практикующие в частном порядке без соблюдения процедуры обязательной регистрации в государственных органах. Это увеличивает фактический объем парикмахерских и косметических услуг, реализованных населению, по мнению экспертов, на 25-35%. 

Темпы роста объемов реализованных парикмахерских услуг значительно не изменились, и на данный момент подотрасль уверенно занимает 6 место на рынке бытового обслуживания населения, представляя 3,7% от общего объема бытовых услуг. Рынок парикмахерских услуг эксперты считают одним из самых стабильных, перспективных и быстро развивающихся.  

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕН «Надежды 2»

2.1  Понятие и определение бизнеса.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности, необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологии, которые будут использоваться и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принять во внимание 3 фактора:

1) Потребности покупают, или что  надо производить;

2) Группы покупателей или для  кого производятся товары.

3) Технологическое и функциональное  исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие вопросы:

- Что есть наш бизнес?

- Чем он будет?

- Чем он должен быть?

Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности.

При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:

одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного направления;

диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

 По сути, диверсифицированный  бизнес — это комплекс одиночных  бизнесов, взаимоувязанный корпоративным  управлением.

Пример:

«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:

СЗХ1 — нефтегазовое строительство;

СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство;

СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций;

СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг;

СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

2.2Совершенствование процесса  стратегического управления фирмой

      2.2.1 Сущность стратегического управления 

     С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.     

 Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.      

 В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро  меняющейся ситуации фирмы должны  не только концентрировать внимание  на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную  стратегию поведения, которая позволяла  бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в  действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и  приводит зачастую к поражению  в рыночной борьбе. Это происходит  из-за того, что, во-первых, организации  планируют свою деятельность  исходя из того, что окружение  не будет меняться, либо в нем  не будет происходить качественных  изменений. Во-вторых, планирование  начинается с анализа внутренних  возможностей и ресурсов организации.      

 Стратегическое управление  можно рассматривать как совокупность  пяти  взаимосвязанных управленческих  процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии  и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль  выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.      

 Основная общая цель  предприятия - четко выраженная причина  его существования - обозначается  как его миссия. Цели вырабатываются  для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

·     выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

·     определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

·     выявление культуры фирмы.  

Выбор стратегии. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.  

 Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного  значительного  превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения.       Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. 

 Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе  доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. 

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

·  определение того, что и по каким показателям проверять;

·  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

·  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

·  корректировка,  если  она необходима и возможна.

                     Функции стратегического управления

 Стратегическое управление  предполагает реализацию следующих  функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.     

 Все виды менеджмента  взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет  административные функции, руководит  персоналом, участвует в выборе  целей своей деятельности и  средств ее достижения. Директор  малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

И так, так как мы в общих чертах ознакомились с сущностью стратегического управления, можно перейти непосредственно к анализу стратегического управления фирмы «Надежда 2».

Изначально перед открытием «Надежды 2» была определена цель и вид деятельности предприятия. Целью являлась- получение прибыли и удовлетворение потребностей населения, в качестве бытовых услуг( а именно парикмахерских) .

1.Изходя из рыночной  ситуации, было принято решение  открыть предприятие среднего  звена. (Салон - парикмахерская)

2. Средства достижения  этой цели составляли примерно 2000000 руб.

3. После непосредственного  открытия, необходимо было определиться выбором стратегии работы.  Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являлись  следующие:

- квалификация  сотрудников

-финансовое  состояние 

- внешнее  окружение

Так  как, организация изначально планировалась не масштабной, на первых этапах была выбрана стратегия «Ограниченного роста». Основной целью этой стратегии являлось,  покрыть расходы предприятия и наработать определенную базу клиентов, для сбалансированного существования. В течении 6 месяцев контроль за выполнением стратегии осуществлял директор предприятия.

После 6 месяцев стабильной работы, было предложено совершенствование стратегии, которая должна была привести к непосредственной прибыли и привлечению новых клиентов.

 Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному  осуществлению стратегии. Бывают  ситуации, когда фактически не  требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение  стратегии предполагает проведение  очень глубоких преобразований.

Так как, предприятие  остановилось в развитие было принято решение использовать «Стратегию диверсифицированного роста». Что это такое?

Диверсифика́ция (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать)  расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Стратегии диверсифицированного роста представляет собой комплекс мер, которые необходимо применять в том случае, если предприятие не может получать достаточную прибыль с существующим продуктом в рамках определенной отрасли.

Что именно произошло. Мы расширили ассортимент предлогаемых услуг прямо или косвенно связанных с видом деятельности. Так как раньше существовал только парикмахерский зал, у людей был ограниченный выбор предоставляемых услуг.

На новом этапе совершенствования стратегии произошли следующие изменения:

1. Установлен маникюрный стол на условиях аренды, что принесло прибыль предприятию и новый поток клиентов. В данную услугу входили следующие процедуры: маникюр аппаратный, гелевая технология наращивания ногтей, парафинотерапия рук.
2. Выделено помещения для косметологических услуг, а именно: Покраска и коррекция бровей, восковая и сахарная депиляция(определенных частей тела), чистка и увлажнение лица.
3. И еще одним шагом являлась, так же на условиях аренды,  был установлен солярий.
4. И завершающим пунктом на данном этапе - это переоборудование части помещения под массажный кабинет, предлагающий разнообразные виды массажев.

После изменения стратегии количество клиентов увеличилось в 3 раза, что тем самым увеличило прибыль предприятия.

Проведем сравнительную характеристику организационной структуры предприятия  «ДО» и «ПОСЛЕ» изменения стратегии.

И так организационная структура «До» выглядела примерно так (рис. 1):

                                                                                                          Рис.1

После внедрения новой стратегии организационная структура выглядит так  (Рис.2):

Следующая цель «Надежды 2» закрепление данного результата, развитие новой стратегии управления .

2. Проблемы стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. 

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. 

4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения .

                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, сформулируем некоторые выводы.

Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Разработанная автором модель открывает возможности руководству практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности.

Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Практическая направленность разработанной модели позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем бизнеса.