Совершенствование методов современного планирования и прогнозирования развития в таможенных и страховых организациях

 В основном на предприятиях  используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым  периодом, равным одному году. Это  объясняется тем, что за период  такой протяженности, как можно  предположить, происходят все типичные  для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные  или квартальные бюджеты (планы). Невозможно выработать общие  правила, устанавливающие степень  детализации бюджета. В первую  очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности  составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии  необходимо оценить степень необходимой  детализации бюджетов для обеспечения  координации отдельных запланированных  действий. Цели планирования могут  быть различны на разных предприятиях.

 Функциям планирования  может предаваться разное значение  в зависимости от вида и  величины предприятия. Руководство  любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.2

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

На сегодняшний день финансирование таможенных организаций осуществляется преимущественно за счет средств федерального бюджета. Федеральная таможенная служба получила статус получателя бюджетных средств со строгой регламентацией прав и обязанностей. Финансирование таможенной службы осуществляется в централизованном порядке, исходя из территориальной и экономической необходимости сохранения и развития таможенных органов, а также экономического эффекта и качества работы таможенных органов.

В то же время централизованное распределение средств не означает, что у финансового блока таможенных организаций отсутствует проблема разработки методов и алгоритмов распределения финансовых ресурсов по направлениям и объектам финансирования. Скорее наоборот, в таможенных организациях проблема распределения финансовых ресурсов представлена в классической форме - как проблема соизмерения затрат и результатов.

В настоящее время происходит процесс реформирования бюджетного процесса, в т.ч. и в таможенных организациях как бюджетополучателях, по следующим направлениям:

1. переход от сметного  к целевому формированию бюджета - от индексации сложившихся затрат  к их определению по схеме  «цели - задачи - показатели достижения  целей и решения задач - затраты  на реализацию программы - расходы  по ведомству»;

2. внедрение среднесрочного  трехлетнего бюджетного планирования.

В рамках концепции «управления результатами» осуществляется смещение акцентов бюджетного процесса от управления бюджетными ресурсами (затратами) к управлению результатами путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств в условиях четких среднесрочных ориентиров. Другими словами, происходит переориентация деятельности таможенных организаций с «освоения» выделенных им ассигнований на достижение конечных, общественно значимых и измеряемых результатов.

Переход от сметного к целевому формированию бюджета заключается в структурировании деятельности таможенных органов по программам, направленным на решение тактических задач. Реализация стратегической цели и тактических задач, стоящих перед таможенными организациями, осуществляется в рамках федеральных и ведомственных целевых программ.

Программная деятельность таможенных организаций в России предполагает четкое разделение и оптимальное сочетание федеральных целевых программ как инструмента экономической политики государства и ведомственных целевых программ как инструмента бюджетного планирования.

Планы развития таможенного дела могут быть признаны обоснованными только в том случае, если намеченные в них мероприятия полностью обеспечены финансовыми ресурсами. В процессе финансового планирования выявляются резервы снижения издержек производства, что позволяет в максимальной степени использовать все ресурсы производства.

Финансовое планирование осуществляется на всех уровнях управления отраслью, включая ГТК России, региональные таможенные управления, таможни.

Финансовое планирование в страховой организации представляет собой комплекс мероприятий по анализу, оценке, прогнозу результатов деятельности по прямому страхованию, перестрахованию; деятельности, связанной с операциями по управлению временно свободными средствами страховых резервов; прочей деятельности, не запрещенной законодательством. Именно оперативное финансовое планирование в страховой организации является одним из методов реализации экономической стратегии.

По формам финансового планирования в страховых организациях выделяют:

1. анализ и оценка внешней  и внутренней среды организации, определение стратегических целей;

2. стратегический анализ, определение стратегических альтернатив;

3. подготовка окончательного  стратегического плана (бизнес-плана, плана развития, маркетинг-плана и т.д.);

4. среднесрочное планирование, краткосрочное планирование, программы  и проекты;

5. реализация планов, контроль  результатов. 

Основой в системе текущего оперативного планирования является Баланс доходов и расходов страховой организации, который представляет собой прогнозируемый финансовый результат по всем видам деятельности. При этом в целях оптимизации финансового результата, оценки эффективности работы структурных подразделений, организации текущего оперативного контроля за соотношением доходов и расходов в динамике, возможности регулирования отдельных статей расходов целесообразно использовать матричную схему построения баланса доходов расходов, т.е. определить прогнозируемые результаты деятельности по нескольким направлениям: по действующим видам страхования и программам; по внедрению или развитию новых видов страхования и страховых программ; по структурным подразделениям, непосредственно связанным с реализацией страховых продуктов; по структурным подразделениям, несвязанным с предоставлением страховых услуг (управление, хозяйственные службы, отдел кадров и т.д.); по всем операциям в целом.

Если страховая организация имеет в своей структуре филиалы, не являющиеся юридическими лицами, то необходимо составить матричный баланс доходов и расходов по филиальной сети, поскольку результат деятельности филиалов имеет существенное влияние на консолидированный результат деятельности компании как единого юридического лица.  
Для оценки факторов, влияющих на финансовый результат, и выработки на этой основе тактики развития необходимо вспомнить об источниках образования прибыли страховой компании.  
Определяя цену страховой услуги (страховой тариф), страховщик предусматривает незначительную долю, так называемых плановых накоплений, которая является одним из источников образования положительного финансового результата.  
Кроме того, источником образования прибыли страховщика является снижение относительных накладных расходов на рубль страховой премии по сравнению с уровнем, предусмотренным в страховых тарифах (экономия в расходах на ведение дела. Источником образования прибыли страховщика является также снижение убыточности страховых операции против уровня, предусмотренного в страховых тарифах; положительное сальдо по операциям входящего и исходящего перестрахования.  
Далее, источником образования прибыли страховой организации следует считать доходы от операции на финансовом рынке, доходы от прочей деятельности, не запрещенной законодательством.

2. Методы планирования и прогнозирования в таможенных и страховых организациях

Методы, основанные на опыте и интуиции, - эвристические методы, используют в решении наиболее сложных проблем, в особенности в условиях неопределенности, которая возникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития.  
Экспертными оценками называют эвристические оценки, основывающиеся на интуиции, воображении и опыте. Примерами традиционных эвристических процедур являются консилиумы, совещания, заседания, поскольку порядок их проведения регламентируется традициями. Постепенно в эту область начинают проникать математические методы планирования и обработки результатов эвристической деятельности.  
Выделяют два уровня использования экспертных оценок: качественный и количественный. Применение экспертных оценок на качественном уровне, например для определения возможных направлений деятельности, как правило, оправдано. Применение экспертных оценок в тех случаях, когда могут быть использованы математические методы, нередко обусловлено неумением использовать математические методы.  
Для достоверности, надежности экспертных оценок необходимо следовать методическим основам использования экспертных методов, не обманываясь их кажущейся простотой.  
Предполагается, что эксперт основывает свое суждение на группе факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность его реализации и влияния факторов на изучаемый показатель. Причинно-следственная структура неразрывно связана с личностью эксперта. Так, два разных эксперта, решая одну и ту же проблему, используя одну и ту же информацию, могут прийти к разным выводам.  
Ценность полученных оценок зависит от опыта и интуиции лица, формулирующего оценку. Уменьшить риск субъективности индивидуального суждения можно, обратившись к группе экспертов, которые могут обсуждать и согласовывать свои оценки. Широко распространено мнение, что достоверны те оценки, которые являются результатом согласованности действий экспертов. Это не всегда верно. Известны случаи, когда именно один эксперт, не согласный с мнением большинства, как раз и давал правильные оценки, прогнозы.  
При решении проблем нестандартных, например связанных с прогнозированием в нестабильных условиях, должны участвовать эксперты высокой квалификации. Прогнозы, составленные «средними» экспертами, обычно основаны на традиционных, привычных оценках. В ситуации неопределенности, неустойчивости они часто ошибочны. Высококвалифицированные специалисты оценят скрытые факторы и возможность появления новых тенденций.