Сотрудничество  в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

     Однако  бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

     Пример:

     В одном из холдингов, во главе которого стоял президент  — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а  по некоторым их них  — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

     Управленческая  концепция президента холдинга оказалась  такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.

     В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

     Реализация  управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.

     Та  или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

     Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».

     Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.

     В проекте «Положения о центре стратегического  развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие. 
 
 
 
 

     Заключение

     Сотрудничество  в организации является главным  индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические, конвенционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

     Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Ю.Д.  Красовский. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Линда Граттон. Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций.- Издательство BestBusinessBooks, 2009.

3. Ньюстром Дж. В., Дэвис Кейт. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000.

4. Резник  С.Д. Организационное поведение:  Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: ИНФРА-М, 2005.