Содержательные теории мотивации

• достижение;

• признание;

• ответственность;

• продвижение;

• собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;

• возможность роста.

Этот энтузиазм менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных возможностей, сегодня практически потерян.

Внешние условия в контексте  работы – это:

• вознаграждение (зарплата);

• гарантии рабочего места;

• условия труда;

• статус;

• деятельность компании;

• качество руководства;

• качество взаимоотношений  с коллегами, начальниками, подчиненными.

Критика

Оригинальное исследование авторов в поддержку своей теории ограничено тем, что использовался метод критических случаев, но появились некоторые факторы, которые одновременно и удовлетворяли, и не удовлетворяли положениям этой теории. Индивидуальные различия в этой теории недооцениваются.

Теория Д. Мак-Клелланда и Д. Аткинсона

С развитием демократических  процессов и утверждением гуманистических  принципов управления значительная роль в теории мотивации отводится  потребностям высших уровней. Психолог Д. Мак Клелланд из Гарварда  и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70 е годы разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает  и чувствует. Согласно утверждению Д. Мак Клелланда, структурапотребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. С целью проверки своей теории ученые использовали Тематический апперцептивный тест (ТАТ), в котором ответы группировались по трем основным категориям и за каждой из них стоял один из человеческих мотивов: потребность в причастности, аффилиации (п а), потребность во власти (п в) и потребность в достижении, в успехе (п д). Потребность в причастности, в аффилиации  (от англ. affiliation – соединение, связь) – потребность в общении, в эмоциональных контактах и дружественных связях, желании принимать помощь  других и оказывать ее другим. Эта потребность  проявляется в стремлении  быть членом группы, участвовать в совместных действиях, целью которых является само общение. Потребность во власти – это потребность в достижении, прежде всего, личных целей (деньги, приоритеты, возможности и пр.), наличие авторитарных ценностей, стремление все решения принимать лично, не оставляя возможности другим проявить самостоятельность, инициативу и ответственность, порой дистанцирование и доминирование при взаимодействии. Стремление к власти – это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Потребность в достижении, в успехе – заставляет человека нести ответственность за свои удачи и поражения. Такие люди   любят рассчитанный, умеренный риск,   ситуации, в которых немедленно получают обратную связь о том, правильно ли они действуют, при этом хотят получить позитивные отзывы о своей деятельности.  Обычно они имеют высокоразвитое чувство ответственности, ориентированы на дело,  предпочитают решать сложные проблемы и задачи; сильно развито стремление соответствовать определенным стандартам и добиться успеха.

Критика

Надежность ТАТ при  повторном тестировании низкая. Теория плохо работает при анализе потребностей женщин. Люди, испытывающие значительную потребность в успехе, действуют с максимальной эффективностью, когда их шансы на успех оцениваются как 50:50. Им не по душе ситуации, когда вероятность неудачи чересчур высока, а вопрос успеха или провала решает случай, но не их личные способности. Наибольшую удовлетворенность приносит им победа в условиях, когда шансы на успех или не удачу были примерно равны.

У разных людей эти мотивы выражены в разной степени, проверить  это можно с помощью теста, в ходе которого респонденты реагируют на ряд картинок. Испытуемому демонстрируют каждую картинку в течение короткого промежутка времени, после чего он должен сочинить о ней историю. Например, на картинке может быть  изображен человек, сидящий за письменным столом; он задумчиво рассматривает фотографию женщины и двоих детей, размещенную в рамке на углу стола. Испытуемому предлагают сочинить историю на сюжет этой картинки: что происходит сейчас, что предшествовало этой ситуации, что может произойти в будущем и т. п. Сочиненные истории – это проективные тесты, которые выявляют мотивы человека. Каждая история оценивается по определенной шкале, а респондент получает определенный балл по каждому из трех мотивов. На  действия и поведение человека влияют не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры. Менеджер должен знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание  и стремление, что бы найти возможность удовлетворения их в процессе самой работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успеху,  власти и признанию могут сделать   человека  счастливым.

Результаты исследований

Результаты проведенных  нами исследований свидетельствуют  о том, что связь между потребностью в успехе и производительностью  труда позволяет делать вполне достоверные прогнозы. Несмотря на значительно меньшее количество исследований, посвященных связи между потребностью во власти и потребностью в причастности, здесь также были получены интересные результаты. Во-первых, люди с высокой потребностью в успехе предпочитают рабочие ситуации, характеризующиеся личной ответственностью, наличием обратной связи и умеренной степенью риска. Именно такие условия труда мотивируют таких людей наилучшим образом. Например, исследования показали, что люди, испытывающие значительную потребность в успехе, демонстрируют высокую эффективность, занимаясь  предпринимательской деятельностью – ведением собственного бизнеса, управлением автономным и «самодостаточным» подразделением в составе крупной организации или сбытом. Во-вторых, исследования показывают, что высокая потребность человека в успехе вовсе не говорит о том, что

этот человек будет  хорошим руководителем (особенно в крупной организации). Продавцы, испытывающие высокую потребность в успехе, могут и не стать хорошими менеджерами по сбыту, а хороший руководитель в крупной организации необязательно должен испытывать высокую потребность в успехе. В-третьих, потребность в причастности и потребность во власти, как правило, тесно связаны с успехом в управленческой сфере. Самые лучшие и успешные менеджеры испытывают высокую потребность во власти и в то же время не испытывают большой потребности в причастности. Наконец, последнее: работников можно научить стимулировать у себя высокую потребность в успехе. Если какой-то конкретный вид деятельности требует, чтобы его исполнитель испытывает высокую потребность в успехе, руководство может как подыскать подходящего работника на стороне, так и воспитать собственного кандидата. Менеджеру следует так организовать процесс деятельности, чтобы   удовлетворять превалирующие (профессиональные и личностные) потребности каждого работника с учетом их индивидуальных предпочтений и ментальности (от фр. mentalite, от лат. mentalis  – умственный относящийся к разуму) – склад ума, умственный настрой, образ, способ мышления личности и присущая ей  духовность. При стиле уважительного отношения к людям более возможна их полная самореализация, проявление себя в разных амплуа (ролях, вида деятельности) и собственный рост.  Необходимо задействовать этот человеческий фактор помочь человеку в его совершенствовании, так как потребность быть личностью, что то значить для других –социогенная потребность человека.

Выводы

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процессуальные теории механизмы мотивирования

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают  содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.

Самые известные процессуальные теории:

• теория постановки целей  Э. Локке;

• теория справедливости (равенства) С. Адамса;

• теория ожиданий В. Врума и др.

Теория постановки целей

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в  том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

•  сложность – это  степень профессиональности и уровень  исполнения, необходимые для ее достижения;

• специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;

• выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;

• приверженность цели –  готовность приложить усилия для  ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность  работника результатами труда  определяют два рода процессов:

• внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;

• внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих (не слишком большая дистанция власти), стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей (люди не особенно стремятся избегать неопределенности) и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности (повышенное стремление к успеху). Вряд ли можно рассчитывать, что рекомендации теории постановки целей повысят мотивацию в странах с другим культурным контекстом (например, США, Канада, Великобритания или Чили и Португалия).

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса разработана в 60 е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения:

а) по вкладу (время, рабочие  усилия, количество сделанного);

б) по результату (оплата, льготы, престиж).

Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного  результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворен ность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкости. «Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Категория «Другие» включает коллег, занятых на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций. Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т. п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей. Выбор «эталонов» осуществляется работником на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

1)исказить собственный  вклад и достигнутые результаты  или вклад и результаты, достигнутые  другими людьми;

2)попытаться склонить  других к тому, чтобы они изменили  свой вклад или достигнутые  результаты;

3)попытаться изменить  вклад или результаты, достигнутые  другими людьми;

4)выбрать другой «эталон»  для сравнения;

5)уволиться с работы.

Выводы

Существенное влияние  на мотивацию работника оказывает  не только абсолютная, но и относительная  величина вознаграждения. Когда у работника создается впечатление о несправедливости, он пытается исправить ситуацию. Результатом может оказаться снижение или повышение производительного труда и качества выпускаемой продукции, увеличение числа прогулов или увольнение по собственному желанию. Исходя из этого, руководитель должен понимать, что:

•  проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо;

• необходимо систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

• подчиненные должны знать  стандарты руководителя по определению их вклада в общую работу и уровня награды за успешный труд;