Содержание труда менеджеров. Требования, предъявляемые к менеджерам

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей.

 

10

 От того, как менеджер  справляется с этой работой, прямо  зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены  и надо принимать компромиссные  решения. Косвенным результатом  принятого решения является установление  приоритетов, то есть тех видов  работ или подразделений, которые  в тот или иной период времени  оказывают наибольшее влияние  на получение запланированных  результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции.

 

11

Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.

Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций.

О.С. Виханский А.И.Наумов в своих трудах выделяют три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации.

12

От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере.

Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций.  В 1916 г. Г. Файолем был установлен определенный состав функций, которые выполняют менеджеры в процессе управления.

 

 

 

 

13

Это пять логически связанных между собой видов деятельности:

1) разработка политики и планирование;

2) создание/построение организационной структуры;

3) распорядительство - инструкции и помощь в процессе выполнения задач;

4) координирование;

5) контроль и регулирование.

В процессе дальнейших разработок состав функций пересматривался представителями разных управленческих школ, но в целом они придерживались процессного подхода, предложенного Файолем. В табл. .2 изложены три разных подхода к определению состава функций управления, различия между которыми состоят в том, как в них раскрывается содержание работ по каждой функции.

Так, в работе 1 распорядительство как самостоятельная функция не выделяется, что предполагает наличие соответствующих действий (по инструктированию и оказанию помощи) в составе каждой функции и, в первую очередь, в процессе координирования, которое здесь рассматривается как отдельный вид работ, тогда как в работах 2 и 3 эта функция включена в состав других. В работе 2 лидерство (распорядительство по Файолю) выделено в самостоятельный элемент процесса управления, в работе 3 соответствующие действия рассматриваются в составе функции мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

14

Таблица 2. Состав и содержание функций управления

 

1. Модульная прогpамма			2. Блек и Портер		З. Кенивг
1.	Планирование -	1.	Планирование -	1.	Разработка политики
	определение целей,		определение целей,		и планирование -
	составление планов		составление планов		определение миссии
					и курса, целей и
					планов
2.	Организовывание -	2.	Организовывание -	2.	Организовывание -
	проектирование		проектирование		проектирование
	структуры, распреде-		структуры, распреде-		структуры, распреде-
	ление ресурсов, пол-		ление ресурсов,		ление целей и задач,
	номочий и ответст-		наведение порядка		полномочий и ответ-
	венности				ственности
3.	Координирование -	3.	Лидерство - как со-	3.	Мотивация и распо-
	взаимная увязка дей-		временное представ-		ряжения - мотиви-
	ствий людей и под-		ление о распоряди-		рование работаю-
	разделений		тельстве		щих, руководство и
					инструктирование/
					распорядительство
4.	Мотивирование -	4.	Мониторинг и оценка	4.	Контроль, внесение
	активизация работа-		- регулирование		корректив
	ющих пугем удовлет-		работы подчинен-
	ворения их потреб-		ных, установление
	ностей		норм, оценка достиг-
			нутого и внесение
			корректив
S.	Контроль - сопо-
	ставление результа-
	тов с планами, оцен-
	ка и внесение кор-
	ректив

 

2. Содержание труда менеджеров. Требования, предъявляемые к менеджерам.

Понятие “менеджер” имеет очень широкое значение и употребляется применительно к:

- организатору конкретных  видов работ в рамках отдельных  подразделений или программно-целевых  групп;

- руководителю предприятия  в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

 

15

- руководителю по отношению  к подчиненным;

- администратору любого  уровня управления, организующего  работу, руководствуясь современными  методами и др.

В мировой практике принято различать менеджеров трех уровней:- низшего;- среднего;- высшего.

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена – устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена – постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

- знание технологии производственного  процесса и его функционирования;

- знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

- знание общей экономической  теории;

- знание теории маркетинга;

- а также общая эрудиция  по специальности;

- знание науки психологии (очень важно при работе с  людьми);

2. Личные качества:

- умение быть в форме;

выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

- выдержка в любой конфликтной  ситуации;

- коммуникативность;

- умение слушать;

- интуиция;

- приспособляемость к  ситуации;

- восприимчивость критики, самокритичность;

16

- уверенность в себе;

- авторитетность;

- стремление к успеху  и готовность работать для  этого;

- возраст и внешние  данные;

- сила воли;

3. Личные способности:

- умение убеждать, пробивать  свои идеи (харизма);

- умение распределять  обязанности и давать четкие  указания;

- умение стимулировать  и мотивировать работников;

- легкость в общении, тактичность  и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

- ум и рассудительность;

- творческий потенциал;

- умение принять нужное  решение;

- логическое, структурное, системное  мышление;

- интуиция;

5. Рабочие приемы:

- рациональность и системность  в работе;

- умение максимально концентрироваться;

- умение принятия решений  и снятия проблем;

- самоменеджмент;

- умение выражать свои  мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

- активность и подвижность;

- энергичность;

- сила и здоровье.

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности.

 

17

Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот.Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях. Рассмотрим основные свойства руководителя:

1). Социальная направленность  деятельности.

Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.

2). Высокая компетентность  в определенной профессиональной  деятельности в соответствии  с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная  система и др.), так как руководитель  не вообще управляет людьми, а  управляет их деятельностью по  решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть  системой знаний и в ряде  смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии  и др. Такие руководители умеют  общаться с людьми, соединяя слово  и дело. Они часто ставят цели  деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость  их достижения.