Содержание самоменеджмента руководителя

     - В какой очередности должны  быть выполнены основные задачи  периода?

     - Какие подготовительные мероприятия  должны быть выполнены?

     Чтобы правильно выполнять свои обязанности  и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько  ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

     При разработке плана конкретного периода  рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности; анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов; регулярность и системность планирования; реалистичность планирования; письменная форма формируемого плана; перенос несделанного.

     Невыполненные рабочие действия и мероприятия  текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода.

     В плане следует задавать точные временные  нормы на планируемые действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.

       В плане должны найти отражение  и те работы, которые делегируются  для исполнения другим сотрудникам.  Применительно к данной категории  работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

     Важнейшим из всех периодов планирования для  руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение  конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

     Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

     Составление полного перечня планируемых  работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

     Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

     Резервирование  рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

     Принятие  решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

     Контроль  и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

     Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений  деятельности. На основе данных направлений  руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

     Важной  составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

     В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально  браться за решение самых простых  и легких задач, которые требуют  минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению  задач, сообразуясь с их значением и важностью.

     Это положение подтверждается известным  принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип  свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные  малые части обнаруживают намного  большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем - многочисленные «второстепенные». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Ранжирование  видов работ по срочности и важности.

     Исходя  из необходимости решения задач  в процессе разработки стратегии  производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

     На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

     Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

     Эта система предусматривает:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

А. самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

Б. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

В. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

Г. задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

     Задачи  группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

     Задачи  группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность  задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они  не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

     Задачи  группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее  время и заботясь о повышении  мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что  руководитель обязан проконтролировать  сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

     Задачи  группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения  в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

     Последовательно применяя в практике работы метод  АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

       Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.Опыт  самоуправления.

     Управление  организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

     Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. 
Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, 
что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от 
превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в 
производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного 
менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном 
применении информационных технологий.

     Самоменеджмент, а более правильно самоуправление - самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

     Роль, место в структуре, масштабы участия, ресурсоёмкость отношений и т.д. каждой сущности определяется самоменеджментом, временно обеспечиваются и контролируются.

     Целью самоменеджмента может считаться  временное обеспечение отношений, либо «взаимопомощь в условиях взаимозависимости», либо «помощь без зависимости».

     Мировой опыт в реализации принципов самоменеджмента:

1. Потребность во взаимных решениях, подготовленных квалифицированными лояльными кадрами, так как многие из них в настоящее время занимаются лишь «критиканством».
2. Гибкость в решениях, необходимая для компенсации потерь в одном, с приобретениями в другом.

       3. Темпы до полной реализации  программы.

       4. Нельзя идти в слишком быстром  темпе.

       5. Последовательность + доверие масс = экономическая уверенность.