Содержание и стадии принятия управленческих решений

     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации.

     Шансы на эффективную реализацию значительно  возрастают, когда причастные к этому  люди внесли в решение свою лепту  и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в  принятии решений, подобно любому другому  методу управления, будет эффективным  далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

     Обратная  связь.

     Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. Система  отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления  и оценки фактических результатов  с текущими, что ожидались в  период принятия решения.

     Обратная  связь – поступление данных о  том, что происходило до и после  реализации решения – позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

     При принятии решений необходимо учитывать  еще целый ряд разнообразных  факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие  ограничения, отрицательные последствия  и взаимозависимость решений.

     Ошибки  процесса принятия решений.

     Почему  одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?

     Возможно  в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или  несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

• было принято так называемое одностороннее решение;
• принятое решение было обусловлено эмоциями;
• отсутствовал системный подход к принятию решения;
• при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
• рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
• при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
• при принятии решений была допущена поспешность;
• неправильно были истолкованы факты;
• решение было принято импульсивно.

     Личностные  оценки руководителя.

     Личностные  оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

     Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения.

     Ценностные  ориентации влияют на способ, которым  принимаются решения.

     Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных  альтернатив является среда, в которой  принимаются решения.

     Среда принятия решений.

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это  уровень определенности, с которой  можно прогнозировать результат. В  ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах  или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к  риску. Эти обстоятельства традиционно  классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

     ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

     Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные (иногда их называют детерминистскими).

     РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого  результата.

     При принятии решений в условиях риска  первым решением Менеджера должно стать  действие, направленное на поиск путей  его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста  в этой области, даже дружеский совет  может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также  могут пригодиться различные  математические методы, модели, оценивающие  уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

     НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы  настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге  вероятность определенного последствия  невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в  быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим  потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

     ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени  обычно обуславливает изменения  ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Кроме  того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать  достаточно быстро для того, чтобы  желательное действие сохранило  свое значение. Поэтому учет фактора  времени иногда заставляет руководителей  опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли  бы рациональный анализ.

     ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность  скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты  выгодой от принятия от принятия более  качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

     ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они также могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

     Руководители  настолько могут быть перегружены  информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет разражен, если ему  сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера  с подчиненными информацией в  значительной мере зависит поведение  последних.

     Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

     НЕГАТИВНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут  довольны, другие перейдут на более  дешевый аналог и т.д.

     Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

     Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

     Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и  более производительное оборудование для завода, то она должна также  найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

2.4 Риск при принятии  решений

    Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность  потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда  неизвестно, все решения связаны  с риском.

    Риск  может заключаться во влиянии  на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

    Можно различать риск:

• общий (угрожает предприятию как целому);
• специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
• специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
• специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).