Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно  в тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в неё.

     Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные  средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и  программирования, технологии использования  технических средств. Однако процесс  принятия решения, выбора конкретного  варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.  

1.2. Классификация управленческих решений

     Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

     Управленческие  решения  могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям

     управления, например:

     а) решения плановые;

     б) организационные;

     в) контролирующие;

     г) прогнозирующие.

     Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.

     Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:

     а) экономических;

     б) организационных;

     в) технологических;

     г) технических;

     д) экологических и прочих.

     Чаще  всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

     По  уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

     В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

     а) единоличные;

     б) коллегиальные;

     в) коллективные.

     Предпочтение  способа организации выработки  управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

     По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:

     а) текущие (оперативные);

     б) тактические;

     в) стратегические.

     По  причинам возникновения управленческие решения делятся на:

     а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

     б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих  органов;

     в) программные, связанные с включением данного объекта управления в  определенную структуру программно-целевых  отношений, мероприятий;

     г) инициативные, связанные с проявлением  инициативы системы, например в сфере  производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

     д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

     Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

     а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных  схем, декомпозиции больших систем);

     б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

     в) эвристические, связанные с широким  использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

     По  организационному оформлению управленческие решения делятся на:

     а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

     б) ориентирующие, определяющие направление  развития системы;

     в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и  развития системы;

     г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

     Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

     Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

     Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 
 
 

2. Технология принятия  управленческого  решения и его реализация

2.1 Структура принятия  решения

    Процесс принятия решения определяется в  значительной мере четкостью его  структуры.

    Решение с четко выраженной структурой может  быть представлено так, как это показано на рис. 1.

    Рис. 1. Четко структурированное решение

    По  прогнозируемым пакетам данных D могут  быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности  риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

    Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.  

    Рис. 2. Слабо структурированное решение

    Принятое  решение оказывает воздействие  и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

    Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного

набора  этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс  будет естественно уточнен и  индивидуализирован (табл.1).

    Таблица 1

    Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так  гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

    Наиболее  часто встречаются следующие  случаи вмешательства менеджеров:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий  на принятие решений

    Возможны  два направления распределения  полномочий:

• делегирование полномочий,
• централизация решения.

    Наиболее  типично следующее распределение  решений (для западных фирм).

    Высокая централизация:

• решения по инвестициям,
• финансовые решения,
• персональные назначения в высшем руководстве.