Социальная эффективность управления организацией на конкретном примере ФПГ

Московский  Государственный Университет Экономики  Статистики и Информатики

(МЭСИ)

 

Кафедра Общего Менеджмента и Предпринимательства

 

Курсовая работа по дисциплине "Менеджмент ФПГ"

На тему "Социальная эффективность управления организацией на конкретном примере ФПГ"

 

 

 

 

 

 

Выполнила студенка:

гр. ЗММ-501

Проверил преподаватель:

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2014 г. 
Содержание.

1. Введение ........................................................................................... 3
2. Глава 1.Понятие финансово-промышленных групп ...............4
3. 1.1.Понятие и структурные элементы финансово-промышленных групп.....................................................................4
4. 1.2 Причины появления финансово-промышленных групп....6
5. 1.3 Классификация финансово-промышленных групп ..........7
6. 1.4 Участники финансово-промышленных групп ..................10
7. Глава 2. Социальная эффективность управления организацией....................................................................................14
8. Глава 3. Социальная эффективность управления организацией на примере ЗАО "Сибирская аграрная группа" .............................................................................................16    
9. 3.1. О компании ..............................................................................16
10. Глава 4. Аспекты и условия социальной ответственности предприятия..............................19

 

11. 4.1 Налоговые отчисления, как гарантия социальной ответственности.................................20
12. 4.2. Социально-ориентированная политика в отношении сотрудников ........................................21
13. 4.3. Благотворительность ......................................25
14. 4.4. Экологические проекты .................................26
15. Заключение ...........................................................28
16. Список литературы .................................................29

 

 
 
 
 
Введение 
 
      В развитом рыночном хозяйстве большое распространение и немалое значение имеют всевозможные объединения финансового капитала с промышленным. На этой основе происходит образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Этот процесс отражает объективные устойчивые тенденции современной развитой экономики. Взаимосвязь основных видов капиталов (финансового и промышленного) достигла такой степени, что их отдельное существование невозможно. 
 
      В настоящее время в России имеется мощный, но не удовлетворяющий в достаточной степени потребностям общества промышленный комплекс. Его состояние усугубилось разрушением существовавших при плановой экономике хозяйственных связей, отсутствием зрелой рыночной инфраструктуры, потерей российскими товаропроизводителями значительной части внутреннего рынка, резким сокращением платежеспособного спроса, инфляцией, недостаточно быстрым формированием эффективных финансово-кредитных институтов, обострением проблемы взаимной задолженности предприятий. Сложившаяся в промышленности ситуация создала предпосылки для образования финансово-промышленных групп в Российской Федерации. В 1994 г. зарегистрированы первые финансово-промышленные группы.  
 

 

 
 
1 Понятие финансово-промышленных  групп  
 
1.1 Понятие и структурные элементы финансово-промышленных групп 
 
     Согласно Федеральному закону от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" (далее «Закон)» под финансово-промышленной группой понимается совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, либо объединивших полностью или частично свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности, эффективности производства, расширение рынков сбыта товаров и услуг, создание рациональных технологических и кооперационных связей, увеличение экспортного потенциала, ускорение научно-технического прогресса, конверсии оборонных предприятий и привлечение инвестиций, создание новых рабочих мест. 
 
     Финансово-промышленные группы могут организовываться двумя способами. Как основное и дочерние общества, то есть через приобретение входящими в нее компаниями акций друг друга (1-й способ). При этом одна компания может владеть контрольными пакетами акций остальных – дочерних предприятий – или же входящие в ФПГ фирмы произведут обмен пакетами своих акций и, таким образом, будут взаимно-сестринскими предприятиями. Второй способ организации ФПГ – через учреждение центральной компании, которая или вновь создается, или используется уже существующая, и которая выполняет функции управления, координации и так далее в пределах группы, а также уполномочена выступать от имени всего объединения. Иными словами, к такому типу относятся группы, участники которых объединяют свои капиталы и создают единую акционерную компанию.  
 
     Для участников финансово-промышленной группы, организованной с образованием центральной компании, характерно отсутствие явного лидера объединения. Такая ситуация часто встречается когда консолидированные капиталы участников объединения приблизительно равны. В этом случае управлением группой занимается центральная компания, а фирмы-участницы находятся в равном положении относительно друг друга. Чаще всего потенциальным лидером в таком союзе фирм выступает финансово-кредитная организация, например, банк. Данная ситуация также может сложиться, если банк является материнской компанией по отношению к другим фирмам, входящим в объединение.  
 
     В настоящее время интегрированные формы организации бизнеса часто имеют в качестве лидера и специальную компанию. Например, в финансово-промышленной группе – центральная компания, которая выступает от имени всей группы, то есть в данном случае под "специальной компанией" следует понимать фирму, стоящую во главе объединения, главной задачей, которой является управление интегрированной структурой, координация действий ее участников, а также, возможно, и способность выступать от лица всей такой структуры.  
 
     Финансово-промышленные группы проходят государственную регистрацию в соответствии с федеральным законом №190 "О финансово-промышленных группах'' от 30.11.1995 г. Однако не все интегрированные структуры, являющиеся по сути финансово-промышленными группами, регистрируются в этом качестве. Тем не менее, создание, деятельность и ликвидация официальных ФПГ регулируется российским законодательством.  
1.2 Причины появления финансово-промышленных групп 
 
     Российские финансово-промышленные группы - явление сначала придуманное, а лишь потом состоявшееся. Много и подробно говорить о ФПГ стали за несколько лет до их появления - еще в СССР в разгар перестройки. Тогда стала очевидной бесперспективность системы административного управления промышленностью, и возник вопрос о том, чем же ее заменить. Один из вариантов ответа был - заменить промышленными группами, которые должны быть межотраслевыми и формироваться вокруг предприятий-лидеров, находящихся на уровне лучших мировых стандартов или превосходящих их. Считалось, что несколько десятков таких групп, получивших приоритетный доступ к качественным ресурсам, освобожденных от бюрократического контроля и одновременно пользующихся всеми формами государственного покровительства, станут локомотивами, которые втянут СССР в XXI век. 
 
     Второй всплеск интереса к группам, уже финансово-экономическим, произошел в 1992-93 гг., когда стало ясно, что в российской экономике все решают деньги, а деньги уже у частных банков. Тогда многие руководители промышленных предприятий, главным образом не самых успешных, а также представляющие их интересы общественные и политические деятели выдвинули примерно следующую идею: государство должно, используя властные рычаги, заставить банки вступить в некоторые тесные альянсы с группами промышленных предприятий, одновременно обеспечив таким альянсам большие льготы. Среди наиболее активных лоббистов этой идеи было довольно много влиятельных в то время общественных и политических организаций: Российский союз промышленников и предпринимателей (А.Вольский), Лига содействия оборонным предприятиям (А.Шулунов), Гражданский союз и т.д.  
 
     Во второй половине 1993 г. произошел переход от слов к делу. Во-первых, процесс формирования ФПГ начался снизу, во-вторых, государство предоставило, или по крайней мере декларировало предоставление им некоторых льгот. Появившийся в декабре 1993 г. указ Президента РФ подвел нормативную базу под существование ФПГ. Затем в ноябре 1995 г. Государственная Дума приняла Закон Российской Федерации “О финансово-промышленных группах”.  
 
     Рост числа официальных ФПГ (т.е. получивших соответствующий статус при включении их в Государственный реестр финансово-промышленных групп) происходил следующим образом: в 1993 г. зарегистрирована 1 ФПГ; 1994 г. - 6; 1995 г. - 21; 1996 г. - 18; в 1997 г. – более 30. К началу 1998 г. их число превысило 80. Количество промышленных предприятий, входящих в их состав, перевалило за 1000, количество банков около 100. 
 
     Если брать отраслевой разрез, то лидерами по числу ФПГ являются химическая промышленность и металлургия. ФПГ действуют также в электронной промышленности, авиастроении, золотодобыче, строительной промышленности, автомобилестроении, легкой промышленности и других отраслях.  
1.3 Классификация финансово-промышленных групп 
 
     Создание финансово-промышленных групп осуществляется несколькими способами: по инициативе участников, по решению государственных органов, по межправительственным соглашениям. Наиболее распространенным является добровольное объединение капиталов отдельных участников и учреждение акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответствующей юридической и хозяйственной ответственностью. Вторым способом является добровольная передача участниками создаваемой финансово-промышленной группы пакетов своих акций в управление одному из участников группы, как правило, банку или финансово-кредитному институту. Третий способ состоит в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий и организаций, которые в результате этого становятся участниками финансово-промышленной группы. Подобное приобретение пакетов акций не всегда носит добровольный характер и может быть органически связано с процессами слияний и поглощений одних компаний другими. 
 
     Тенденции формирования финансово-промышленных групп отражают закономерности развития мирового производства и носят универсальный характер. К таким закономерностям относятся: концентрация капитала (слияния и поглощения, создание стратегических альянсов); интеграция промышленного и финансового капитала; диверсификация форм и направлений деятельности. В этом же ряду находятся глобализация деятельности (распространение товаров и услуг, создание дочерних структур на наиболее привлекательных зарубежных рынках), интернационализация капитала (рост транснациональных компаний, привлечение зарубежных инвестиций и т. д.). Необходимо выделить и секьюритизацию активов компаний, использование новейших информационных технологий, распространение международных стандартов регулирования национальных рынков (капитала, товаров, услуг, труда). 
 
     ФПГ - крупные интегральные структуры разных видов, в которых финансовые институты играют не меньшую роль, чем производственные. Они организуются как по принципу горизонтальной — объединение многопрофильных производств, так и вертикальной интеграции - по технологическим цепочкам. Создание ФПГ подразумевает объединение «под одной крышей» трех структур: финансовой — банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, внешнеэкономические, информационно-рекламные подразделения; производственной — производственные предприятия; коммерческой - внешнеторговые компании, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная и сервисные фирмы. 
 
     Таким образом, создание ФПГ подразумевает объединение под одной крышей трех структур — финансовой, производственной и коммерческой, каждая из которых представляет совокупность предприятий. 
Финансово-промышленные группы имеют следующие преимущества: 
 
1.                 возникают новые возможности для оптимального использования и перераспределения капитала в соответствии с главными стратегиями группы; 
 
2.                 создаются реальные возможности для структурной перестройки производственных подразделений группы; 
 
3.                 происходит укрепление технологических связей между различными этапами — от добычи сырья до выпуска конечной продукции; 
 
4.                 улучшаются перспективы будущего развития компании за счет активного аккумулирования капитала для новых, инновационных проектов. 
 

 

 

 

  
 
1.4 Участники финансово-промышленных групп 
 
              ФПГ представляет собой группу предприятий, учреждений, кредитно-финансовых учреждений и инвестиционных институтов, объединивших свои капиталы на определенных условиях. Несмотря на то, что ФПГ подлежит государственной регистрации, она не становится отдельным юридическим лицом. ФПГ состоит из участников - самостоятельных юридических лиц, являющихся самостоятельными субъектами права, и под деятельностью финансово-промышленной группы понимается деятельность ее участников. В состав финансово-промышленной группы могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций (объединений). Участие более чем в одной финансово-промышленной группе не допускается. Среди участников финансово-промышленной группы обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных организаций. В состав участников финансово-промышленной группы могут входить инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в финансово-промышленной группе. 

 

2. Социальная эффективность управления организацией.

 

 

 Управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов. 
 
     Эффективность социального управления можно довольно точно определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов. 
 
     Чисто экономические критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем. 
 
 При создании системы оценки эффективности управления особо важно установить правильное соотношение между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов. 
 
Оценка по конечному результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески[11]. 
 
Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.  
 
 Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом: каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией? 
 
 Главным критерием является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда,  и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).  
 
       В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд.      
 
      Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления. 
 
      Наряду с оценкой эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности.     
 
    Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности.    
 
    Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы. 
 
Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам: 
 
A.             определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления; 
 
B.             определение эффекта, обеспечиваемого системой управления; 
 
C.             эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления; 
 
D.             расчет общей экономической эффективности , обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления. 
 
    У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным.     
 
  Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

 

3. Социальная эффективность управления организацией на примере ЗАО "Сибирская аграрная группа"

3.1. О компании.

Группа Компаний «Сибирская Аграрная Группа» - ведущее агропромышленное объединение Сибирского Федерального округа, занимающее прочное место в числе ведущих агропромышленных объединений России. Компания представляет собой вертикально-интегрированный агропромышленный холдинг с полным производственно-сбытовым циклом, где все процессы идут по замкнутой цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации. Вертикальная интеграция позволяет предприятию эффективно и прибыльно развивать агропромышленное производство и по минимуму зависеть от рыночной конъюнктуры. Основными направлениями деятельности являются свиноводство, растениеводство, переработка и реализация мяса.

Стратегия развития и миссия

Стратегической целью  Группы Компаний «Аграрная Группа» является достижение компанией безоговорочного лидерства среди ведущих российских агропромышленных объединений. Руководство предприятия выбрало верную стратегию в достижении своей цели: ежегодно «Сибирская Аграрная Группа» реализовывает крупные инвестпроекты - строит новые животноводческие комплексы и мясоперерабатывающие предприятия, реконструирует уже имеющиеся производственные мощности, приобретает новые активы и увеличивает рыночные доли по всем направлениям деятельности компании.

Комплексная стратегия достижения «Сибирской Аграрной Группой» статуса «№1» в глазах потребителей на российском рынке включает в себя постоянную работу по следующим направлениям:

• полная производственная безопасность производимых и реализуемых компанией продуктов питания;
• постоянное совершенствование качества и вкуса продукции;
• удовлетворение потребительского спроса различных групп населения путем постоянного управления ассортиментом предлагаемой продукции;
• внимательное отношение к ценовой политике компании, главной целью которой является обеспечение экономической доступности продуктов питания всем группам населения.

Миссия предприятия - улучшать жизнь людей, выпуская вкусные и гарантированно безопасные для здоровья продукты питания, экономя силы и время человека на приготовление пищи.

Приоритетные  направления деятельности

Рассматривая лидерство  в области инноваций и технологий как одно из ключевых конкурентных преимуществ, руководство «Сибирской Аграрной Группы» ежегодно инвестирует  крупные средства в строительство  и покупку новых предприятий, а также в реконструкцию старых производственных мощностей. Все предприятия оснащаются современным оборудованием, работающим по передовым мировым технологиям.

На 2012 год приоритетными  направлениями деятельности «Сибирской Аграрной Группы» являются:

·         продолжение строительства и запуск свиноводческого комплекса в республике Бурятия;

·         наращивание производственных мощностей   Свинокомплекса «Уральский» за счет запуска второй очереди; 

·         масштабная реконструкция Птицефабрики «Томская»;

·         работа по проекту строительства Свинокомплекса «Красноярский», который также будет включать комбикормовый завод и убойный цех;

·         работа по строительству  нового комбикормового завода рядом с п. Светлый (Томская область);

·      работа по проекту строительства фермы крупного рогатого скота молочного направления в Томской области.

«Сибирская  Аграрная Группа» на российском рынке

В рейтинге крупнейших производителей свинины в России ТОП-20 за 2010 год  Национального союза свиноводов свинокомплексы Группы занимают 6-е место.  В 2011 году насвинокомплексах Холдинга произведено 61,1 тыс.тонн свинины в живом весе , что составляет 3,3%  от общего объема промышленного производства  в РФ.

 

 

 

 

 

Глава 4. Аспекты и условия социальной ответственности предприятия

 
        

 Можно выделить  несколько основных аспектов  социальной ответственности. Так,  компания несёт ответственность:

• Перед потребителями – за высокое качество продукции
• Перед сотрудниками – за достойные условия труда
• Перед обществом – соблюдение его ценностей, норм и правил, а также добросовестное ведение бизнеса

Вполне очевидно, что в условиях конкуренции, работа по каждому из этих пунктов является необходимым условием преуспевания современной организации. Первый пункт  наиболее очевиден: недостаток внимания к потребителю быстро приводит к снижению прибылей. Двум другим пунктам российские компании зачастую уделяют меньше внимания, и в этом их большая ошибка. Кратковременная эксплуатация и частая смена кадров, нежелание или неумение поддерживать лояльность сотрудников, свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. Что же касается взаимоотношений с обществом в целом, они существенно влияют на репутацию компании, следовательно, на доверие к ней. Доверие со стороны и партнёров, и потребителей, и сотрудников.