Слияние и поглощение корпораций

 

Долгосрочные и краткосрочные  обязательства разделены на долговые и операционные. По первым выплачиваются  проценты за пользование, по вторым –  нет, то есть они представляют собой  бесплатный источник ресурсов. Такое деление позволяет определить величину чистого (работающего) оборотного капитала.

В случае с ОАО «ВымпелКом»  положительная величина чистого  оборотного капитала на протяжении двух лет и устойчивые темпы роста в 2006 году создали предпосылки собственного наращения средств для оплаты процентов по долговым обязательствам и получения прибыли, которая в 2006 году увеличивается на 21,1 %. Полученные результаты приводят к необходимости рассмотрения элементов оборотного капитала, их изменения (табл. 2.6).

Таблица 2.6.

Состояние элементов  оборотного капитала ОАО «ВымпелКом»  за 2005-2006 годы

Наименование элементов	На 1.01.06		На 1.01.07		Изменения, ±
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	суммы	уд. веса
1. Денежная наличность	679	1,0	955	1,25	+276	+0,25
2. Дебиторы	35196	51,93	39202	51,13	+4006	-0,8
2.1. В том числе просроченная  задолженность	7735	11,41	12696	16,56	+4961	+5,15
3. Запасы	27016	39,86	30763	40,12	+5123	+0,26
3.1. Расходы будущих  периодов	297	0,44	264	0,34	-33	-0,1
4. Краткосрочные финансовые  вложения	564	0,83	337	0,44	-227	-0,39
5. Прочие оборотные  активы	4326	6,38	5414	7,06	+1088	+0,68
Итого	67781	100	76671	100	+10266	-

 

Анализируя данные таблицы 2.6. можно выделить следующие положительные моменты в области использования оборотных средств ОАО «ВымпелКом»:

- рост денежной наличности (+276 тыс. руб. или +0,15 % к общей  сумме оборотного капитала);

- высокий удельный  вес дебиторской задолженности  (51-52 %). Однако четкая организация  работы по контролю за дебиторами, согласование сроков предоставления  кредитов дебиторам со сроками кредиторской задолженности поставщикам делают подобную практику оправданной и экономически целесообразной.

К числу отрицательных  моментов относятся:

- наличие просроченной  дебиторской задолженности, как актива с высокой степенью риска и увеличение ее доли в общей сумме оборотного капитала в отчетном году на 5, 15 %, а известно, чем выше данный показатель, тем менее мобильна структура имущества предприятия;

Анализируя источники  формирования оборотных средств, можно сделать вывод о том, что на 1 января 2007 года ОАО «ВымпелКом» 65,4 % (50134 / 76671) мобильных активов формировало за счет операционных обязательств (кредиторской задолженности). Роль этого источника понизилась по сравнению с предыдущим годом на 0,1 % (44407 / 67781). Вместе с тем незначительно, но возросла роль собственных оборотных средств в покрытии потребности в оборотном капитале до 0,08 % в 2006 году, в 2005 году эта величина была отрицательной (табл. 2.6).

Данные табл. 2.6. позволяют сделать вывод, что прирост доли мобильных средств в 2006 году на 1,21 %  способствует поддержанию необходимого уровня доходности в деятельности предприятия.

Запасы частично формируются  за счет собственных оборотных средств. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами на 1 января 2007 года возрос на 4,36 % и составил 0,19 %.

Вместе с тем, как  показывают результаты проведенного анализа, предприятие располагает еще  достаточными резервами для существенного  улучшения своего финансового состояния. Для этого ему следует  более полно использовать производственную мощность предприятия, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов; ускорить оборачиваемость капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности.

По проведенному анализу  двух крупнейших операторов сотовой  связи г. Новосибирска мы видим, что  финансовое состояние ОАО «МТС»  значительно лучше, чем ОАО «ВымпелКом».

После нового года, во второй декаде января, ведущими операторами мобильной связи планируется долгожданное слияние.

В связи с данным событием планируется пересмотр всех тарифных планов и приближение цен за переговоры к европейскому уровню.

Глава III. Анализ результатов реализации тактики слияния ОАО «МТС» и ОАО «ВымпелКом»

3.1. Экономическая  интерпретация активов

Слияние – это лишь один из способов объединения потенциала двух компаний, многие компании заключают  соглашение о кооперации и образуют так называемые корпоративные альянсы, близкие по своей сути к слияниям. Если при слиянии объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм, а также управленческий и технический опыт, то альянс позволяет фирмам создать структуру, которая фокусируется на определенном виде бизнеса, сто имеет большой потенциал для синергии. Альянсы осуществляются во многих формах: от соглашения, прямо ориентированного на рынок, до совместной собственности в операциях мирового масштаба.

Именно такое слияние  решило произвести руководство двух крупнейших операторов сотовой связи  России МТС и ВымпелКом.

В нашем случае это  вид горизонтального слияния, происходящего  тогда, когда одна фирма объединяется с другой фирмой, занятой в той  же сфере бизнеса (сотовая связь).

Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса. Горизонтальная интеграция означает, что фирма и компания идентичны по направлению деятельности. У них имеются неиспользованные производственные ресурсы или маркетинговые возможности. Такая интеграция осуществляется в форме создания холдинга по типу наличия материнской компании и дочернего предприятия. Горизонтальная интеграция способствует сокращению производственных издержек, мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Многие слияния финансируются  за счет свободных денежный средств  приобретающей компании. Поскольку  это возможно не всегда, возникает потребность в источниках средств, чтобы уплатить за целевую компанию.

Операционное слияние  ОАО «МТС» и ОАО «ВымпелКом» — это слияние, при котором производственные мощности двух компаний объединяются с целью получения синергетического эффекта.

Теоретически анализ слияния довольно прост. Приобретающая  фирма — просто выполняет анализ бюджета капитальных вложений, чтобы  определить, превышает ли приведенная  стоимость ожидаемого от слияния  приростного денежного потока цену, которую следует заплатить за целевую компанию; если чистый приведенный эффект положителен, приобретающей фирме следует предпринять шаги по покупке целевой фирмы. Акционерам целевой компании, с другой стороны, следует принять предложение в том случае, если предлагаемая цена превышает приведенную стоимость ожидаемого в будущем денежного потока, который будет иметь место, если фирма продолжит работать самостоятельно. Однако теория не акцентирует внимание на ряде возникающих при этом проблем: 1) приобретающая компания должна оценить денежный поток, который получится в результате приобретения; 2) она должна также определить, не изменится ли при этом значение требуемой рентабельности собственного капитала 3) она должна решить, как оплачивать слияние — наличными, собственными акциями, другими ценными бумагами или их комбинацией; 4) после оценки выгоды слияния управляющие и акционеры приобретающей и целевой фирм должны договориться о способе ее распределения.

Таким образом, анализ будем  проводить по данным, полученным в  результате слияния двух компаний, назовем эту компанию ОАО «Корпорация – Сотовая связь».

В результате слияния  может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если:

- верно выбран объект  сделки и правильно определены  ее условия; 

- процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;

- каждый этап интеграции  тщательно спланирован и осуществлен. 

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается  по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния.

Главная цель - создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости  с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное  объединение.

Импульс фундаментальным  преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

Выполнимые решения. Все  решения никогда не выполняются  полностью, поэтому лучше сразу  определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха "Новой компании" желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

Учет различий в корпоративных  культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.

Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных  руководителей подразделений, которые  лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников  беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс  слияния, важно не только то, о чем  вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих  удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

В балансе хозяйствующего субъекта средства размещены по составу  и источникам формирования средств. Размещение и использование средств отражено в активе, источники формирования (собственный капитал и обязательства) отражены в пассиве. Бухгалтерский баланс, используемый для проведения финансового анализа, не обладает в достаточной степени свойствами, необходимыми для анализа, вследствие чего возникает необходимость в формировании аналитического баланса. Уплотненный аналитический баланс-нетто формируют путем агрегирования однородных по своему составу элементов балансовых статей в необходимых аналитических разрезах. Аналитический баланс характеризуется тем, что сводит воедино и систематизирует те расчеты и прикидки, которые осуществляет аналитик при первоначальном знакомстве с балансом.

Сравнительный аналитический  баланс включает показатели горизонтального и вертикального анализа. В ходе горизонтального анализа определяется изменение разных статей баланса за анализируемый период (абсолютное и относительное отклонение). В ходе вертикального анализа определяется удельный вес статей баланса.

Для общей оценки динамики финансового состояния необходимо сгруппировать статьи баланса в отдельные группы: по признаку ликвидности — статьи актива и по срочности обязательств — статьи пассива.

Необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, для управляющей  компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить  совокупный дефицит финансовых ресурсов, и выделить возможные направления  минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может  строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.