Системы мотивации персонала в Западной Европе и США

Системы мотивации  персонала в Западной Европе и  США 

По оценкам  западных экспертов, если правильно  выбрать систему мотивации, работник может повысить эффективность своей  работы на 40%. При этом специалисты  различают два вида мотивации: материальную и нематериальную. К первой относятся мотивы, связанные непосредственно с размером вознаграждения, причем вознаграждение включает в себя оклад, проценты, премии, отпускные, компенсации и т.д. Второй тип может включать в себя самые разные мотивы – от атмосферы в коллективе до возможностей роста. 

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В странах Западной Европы 

В качестве примера  в Финляндии были проведены исследования, выполненные Тапани Алкулой. Свой проект назвал"ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта. 

Какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" . Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот. 

"Работа для вознаграждения" Для древних греков, по мнению Алкулы, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:    s = w/c,

где w - количество рабочих дней, c - общее количество дней.

Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части  опроса респондентов просили назвать  качественные характеристики идеальной  работы. Названы следующие: независимость  от других; разнообразие; возможность видеть  результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий заработок и легкость работы. 

На второй вопрос: "Назовите черты работы, которой  Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь обратимся  к конкретным методам мотивации  персонала.

Система PFP в  США и Западной Европе 

Используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и  групповых различий в выполнении деятельности.

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них. 

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая  и одновременно самая старая PFP-схема. Сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)  

2. Денежные выплаты  за выполнение поставленных целей.  Это наиболее распространенный  тип PFP-планов Критерии: Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников. 

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками ,за верность компании, премии "звездам" компании. 

4. Программы  разделения прибыли. Определенный % прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. Компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае  это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании. 

5. Акции и  опционы на их  покупку. Совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций. 

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. 

Что же необходимо для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались. 

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

Нефинансовые  вознаграждения 

Речь идет о  тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими  при выборе места работы и составлении  впечатления о нем. Много заплатить  сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим.  

Во-первых, льготы, связанные с оплатой нерабочего времени ,оплата декретного отпуска, предоставление гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. 

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании. 

В-третьих, различные  общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д

В-четвёртых, тип  вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.  

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве)

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места - перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. 

Почему в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей.

Делегирование полномочий 

В последние  десятилетия практически все  компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший  пример делегирования  полномочий, когда  менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.  

Вопрос о необходимости  делегирования полномочий давно  уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для  повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении. 

Тем не менее  на пути эффективного применения делегирования  полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам  исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Для улучшения  качества обслуживания нужно не только мотивировать персонал, но контролировать сотрудников, проводить диагностику недостатков. Собранная диагностическая информация является базисом для определения мотивов некачественных услуг. Выявленные недостатки помогают выработать конкретный план действий по их устранению.